任正非是一個具有危機意識的人，他認為沒有一個企業沒有成功只有成長，他時刻保持清醒，在2017年1月的市場工作大會上，任正非說：「鮮花的背後可能是墓志銘」。
在《華為的冬天》，任正非說：「IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為就是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。我們還太年輕，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點，我們完全沒有不發展的心理準備與技能準備。危機的到來是不知不覺地，我們在討論危機的過程中，最重要的是結合自身來想一想。
危機並不遙遠，死亡是永恆的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背後就是蕭條，玫瑰花很漂亮，但玫瑰花也有刺。任何事情都是相輔相成的，不可能有絕對的。今年我們還處在快速發展中，員工的收入都會有一定程度的增加；但如果我們不能居安思危，就必死無疑。」
在華為如日中天時，任正非卻時時想著應對危機的策略。這種深遠的憂患意識，像一隻無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的背後總是潛伏著危機，不可以盲目樂觀，而且越和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應對危機的能力，讓自己生存下來。
居安思危，任正非真正將這4個字落到了實處。2001年，任正非從均衡發展、精簡機關、規範管理、管理體系、模板化管理、幹部評價制度、自我批判精神、心理素質、危機意識、媒體應對態度十個方面提出了獨特的管理理念和危機應對措施，為「華為的冬天」準備了一件厚厚的「棉衣」。
用自己的優勢征服市場是每一家企業的信念，然而商場如戰場，企業就像是戰場中的某一個戰壕，不努力，不守護，便可能成為別人的戰利品。即使目前企業的管理、質量、產能在同行業中居領先地位，然而沒有人能夠預料，企業的災難會在什麼時候、什麼形式到來。在激烈的市場競爭中，沒有不倒的英雄，沒有永遠的失敗者。
華為人清醒地認識到危機的存在，也在採取措施積極地防範。這種危機感和未雨綢繆的舉措，根源於強烈的生存意識，讓任正非總是能把目光投向更遠的地方，也總是能夠領先別人一步。正如任正非所說，唯有惶者才能生存，只有具備憂患意識的企業才能在市場中長久生存。
危機感可以有效引導員工，強化凝聚力，進而有效提高企業競爭力。那麼作為企業管理者，該如何打造企業的危機意識？如何把危機意識灌輸給員工，以共同應對危機呢？危機管理的具體方法有三點：
其一，必須將目前企業面臨的風險告訴企業員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰必亡的表示，消除員工的僥倖心理。
其三，激發員工的情緒，使大家無所畏懼，齊心協力，爆發出潛在的超常能量。
美國技術公司在打造、灌輸危機意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉·韋斯認為，如果企業管理者不能向他的員工們灌輸危機意識，表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。
為讓那些認為身居公司高位就可以高枕無憂的人緊張起來，他起用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向於循序漸進、在其位不謀其政的高級管理者的職務，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人接替你的位置，分享你的「午餐」了。
對於一線員工，威廉·韋斯廣泛宣傳「由於某些小單位忽視產品質量，導致失去用戶」的危機，並一再提示員工，如果不把產品質量、生產成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
只有讓員工們知道企業是在激烈競爭中生存的，不進則退，退則一敗塗地，從而使危機意識貫穿整個公司，推動公司發展。