這兩年，隨著大運營的概念越來越普及，運營的範疇越來越寬了，從之前的計劃運營、項目運營，進一步拓寬到投—融—供—銷—存—回—結所有的環節。
看起來，運營要管的事情千頭萬緒，而且每一家的運營體系也都大不相同。但是，運營做的事情其實就是管理，而所有的管理，不管是管資源、管事情、管目標，最終歸根結底還是管理人的問題。
管理大師德魯克就認為，管理學是一個以人為主軸的事業。從這個角度來看待運營，明源君認為，運營應該只有三個最主要的抓手，分別對應三個不同人群的管理。
第一個抓手是開會，用來管理領導，也就是能做決策的人。把會開好，及時決策，運營效率自然能提上去。
第二個抓手是考核，用來管理員工，激勵措施、目標制定、計劃進度管理，實際上最終都是落地到考核的。沒有考核，計劃永遠趕不上變化，結果和目標也會相去甚遠。
第三個抓手是合約，用來管理外部供應商。
這三個群體管理好了，運營的問題也就解決了一大半。下面，明源君具體來說。
管理領導精力靠開會
要減少個性化決策
開會的本質，其實就是為了決策，而不是為了討論。有些房企經常「長征會」、「夜總會」，動不動就開幾個小時，大量的時間都是在漫無目的的討論，由於討論不充分，還會出現會而不議、議而不決、決而不動的情況，從領導到員工累得夠嗆，效率卻沒提高，消耗成本消耗人力。
從某種程度上來說，領導的時間和精力是企業的戰略資源，應該想盡辦法來集約使用。一是通過標準化，二是通過科學的會議管理體系。
標準化很好理解，就是減少個性化決策的數量。例如，如果一個項目有15個關鍵節點，那麼10個個性化的項目就有150個關鍵節點。
如果項目都沒有標準化，那就有150個節點都需要個性化的討論和決策，那就意味著150場乃至更多的會議。再厲害的集團領導也不可能關注到所有這些節點，作出正確決策。標準化能夠大大降低個性化決策，提高效率。
另一個就是會議管理，很多房企甚至沒搞清楚開會的目的，也沒有形成標準化的會議體系，導致亂開會。
例如一些涉及到老闆和副總裁的高層會議，往往是老闆出差回到公司後，每個部門就開始慌忙抓著老闆開會。臨時和緊急的會議不斷，很多房企都是車輪戰。
在這個運營體系裡面，真正做決策的人，沒有得到有效的管理，是大多數房企無效開會的主要原因。所以很多標杆房企，對於開會的數量、質量、標準都有嚴格的規定
首先，要有成熟的會議管理體系，管理好領導開會的時間。
例如，碧桂園就專門編寫了一本《運營會議管理手冊》，在項目開發過程中，項目運營決策類會議都有明確的召開標準，而且每個會的議題目的、召開時間、組織部門、參與部門、上會資料、輸出成果都規定好了。
什麼時間？開什麼會？誰參加會議？會議要解決哪些問題？都規劃的非常清楚。要做決策的領導，提前很久就可以確定時間表，不會出現臨時撞車缺席的情況，每一個節點都按部就班。
龍湖採用的PMO（項目管理辦公室）運營體系，也有非常嚴格的會議管理。PMO作為項目運營的決策機構，甚至規定不能決策、無決策能力、無決策權力的人不得參會，不願承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員。
與會人員經過精心挑選，讓有決策權的領導參會，儘量避免擴大會議，能大大提高會議的決策效率和價值。
其次，要管理好開會的質量，節省領導的精力。不要帶著領導頭腦風暴，每一個會都要目的明確，會前充分準備、在最短的時間內決策最多的問題。
1、會議前要有充分的準備，不浪費時間。
會議資料，相關部門在會前幾天就要提交。需要通報的資料要在開會一天以電子版形式傳送給參會人員。組織部門要負責提前提醒、收集、傳送，權責清晰。
2、會議中要有決策，不要重複開會，無效開會。
一定要明確，領導開會的目的，就是做決策的，不要把決策人變成執行。例如，一些房企會要求，沒有方案或只有初步方案的一律不列入議題，避免在會上陷入漫無目的的討論；萬達開會甚至還會要求PPT不得多於10張，向董事長彙報不允許超過3張，直接講結論，當場就決策，有需要解釋再展開，省時高效。
同時會議主持人也要嚴格把控流程，不要在單一議題上占用太多的時間。讓會議準時開始，也能準時結束，不耽誤管理層的下一個行程，造成會議積壓，會趕會，連軸轉。
3、會議後要有追蹤，對會議中落實的結果要進行督辦。
比如萬科規定，會議主持人設專人負責檢查催辦決議事項，定期記載催辦事項的進展情況，並定期或不定期向領導彙報催辦事項的進展。讓領導能夠了解開會的效果。
總的來說，精細的會議管理，就是要把決策層、管理層的時間當做不可再生的稀缺資源去使用。通過會議節點倒逼工作前置。沒有結論和方案的議題不上會，每個部門要推進工作進度，就必須珍惜每一次開會的機會。
中梁會議管理體系
管理好了決策人，組織的決策周期也能夠得到壓縮，最大程度的發揮領導者的能力，靈活的應對市場的變化和競爭。
管理員工靠考核
考核制度決定了執行力
每個公司都有考核制度，但是很多房企根本用不對KPI。
管理學中有一個著名的公式：工作績效=能力x動機激發。這裡的「動機激發」包括金錢、文化、福利待遇等，其中金錢是最強的原動力。KPI不是一個苛扣員工的工具，而不是一個激發員工動機的工具。
有些房企動不動就扣錢，甚至有人跟明源君吐槽，辛辛苦苦一個月，工資看著挺高，最後大頭又都被扣回去了。這種考核體系實際上就變成了負向激勵。
還有一些房企績效考核設計不合理，整個體系的問題讓員工背鍋，例如某項目集團拿地就出現了失誤，地拿錯了，銷售賣不動，結果投拓拿獎金，營銷被罰款，導致員工產生強烈的「反抗」情緒；
或者是考核指標和經營目標不統一，例如某項目1年簽約100億，結轉20億，會計口徑利潤2億，第二年簽約50億，結轉80億，會計口徑利潤8億。最終考核是根據會計口徑來考核，第二年新來的老員工分走了老員工的錢，項目團隊的貢獻很難得到公平的獎勵。
而且，不同房企發展的戰略方向不一樣，甚至同一個房企，在不同階段的短期目標也不一樣，尤其在現在快速變化的市場環境下，企業要反應靈活，自上而下快速的推行集團決策，就必須要靠嚴格而且靈活的考核制度。
要思考幾個問題：
1、考核業務指標和經營指標是不是統一？
例如，這兩年一些規模房企，開始強調有質量的增長，集團的經營指標從周轉率向利潤率傾斜。但是在最終的考核指標上，還是考核銷售額。甚至今年有一些房企在調整產銷節奏，但是考核指標還是考核銷售額和回款，導致很多房企想慢慢不下來。
還有一些房企鼓勵內部創新和孵化，發展多元化戰略，都要有配套的考核體系支持。要做到根據企業戰略的變化而變化。
例如成都保利，年度戰略變化了，部門的考核標準也會變化，比如今年要品牌美譽度，產品變革、操作流程變革、精裝、招商等方面的權重就會提高，定薪定級都會調整。獎金髮放也會從多個角度進行考量：貢獻度、崗位重要性、優秀度、工作飽和度、配合度、負面清單等等，考察非常完備。
對於員工來說，跟隨企業戰略需要來工作，才是讓自己的利益最大化的方式，戰略自然能落地。
2、考核過程還是考核結果？
這兩年很多房企都在推進運營標準化，也就是先計劃、再完成計劃。所有項目都有一系列拿地之初就定好的節點，所有人都要保證這些節點按時完成，完成的好就給獎金，如果幾個節點亮紅燈，就要罰錢。
很多房企的執行是非常嚴格的，經常會為了趕節點，導致動作變形，例如某項目就曾經為了趕工期，在供應商的特別定製材料供應不及時的情況下，偷偷替換普通材料的情況。
而這兩年，一些房企的大運營體系，開始從過程考核向過程管控+結果考核轉型。
例如，一個項目的開盤節點延遲了，不會立刻作出處罰決定的，而是先記錄在案，考核看最終的結果。
比如，一個項目本來計劃7個月第一次開盤，推售200套，8個月第二次開盤，再推售200套。
但是如果7個月沒能開盤，8個月開盤，一次性推售400套，當天全部賣光，沒有影響項目的利潤。
那麼，之前記錄在案的節點延遲，就直接抹去，不再作出處罰。
這種考核方式，能夠給一線一些靈活應對的空間，來應對政策、市場的變化，也能消化一些失誤，充分發揮一線的主觀能動性。當然，更多的自由也就意味著更高的風險，這種考核模式，需要標準化流程原本就已經深入人心，而且需要基層管理人員（特別是項目總）綜合素質很高。
3、考核體系是不是全面？
華為任正非前幾天有個發言火了，那就是，蘋果這樣的現實主義的企業必將衰落，而華為和谷歌這些理想主義的企業必定有未來。所謂的理想主義，就是不關注短期的利益，而是關注長期的戰略。
其實放到房地產行業也是一樣，如果一個企業只關注一年、兩年的銷售額和規模，長遠來看一定會遇到瓶頸。但是，長期的戰略往往需要長時間的持續投入，對於基層員工來說，有多少動力去投資未來和自己的成長，其實也和考核體系相關。
例如以鼓勵創新、鼓勵知識沉澱的萬科為例，就是使用平衡計分卡的績效管理方法，分別從財務指標、客戶管理、內部流程、學習與成長等四個方面開展績效戰略管理，同時也是從這四個方面開展績效考評。
相比普通KPI專注當年目標結果，平衡計分卡可以對企業的長期規划進行量化考核。對於員工長期的發展，也更有利。時間久了，投資員工成長的房企，也會更有競爭力。
管理合作方靠合約
合約標準化能控制成本、風險、進度
房地產項目本身是一個資源整合的平台，從規劃設計到最後交付，基本上都是由其他單位完成。要想運營效率提高，除了內部快決策、強執行，理順各種外部關係也很重要。
而合同就是外部資源管理最重要的抓手，項目在開發過程中的施工進度、質量和成本歸根到底都是通過各種合同來實現的。合同管好了，關係順了，效率自然高；相反，則很容易玩砸。
1、合約規劃編制充分準備，明確自己的需求和合作方的權責
很多項目在做合同規劃的時候，沒有明確合同的範圍、介面和招標方式，經常會導致介面重複和遺漏，不能很好的對外部合作方進行管理。對於合作方來說，權責不清晰，後期溝通成本很高。對於項目來說，也會造成成本、工期的失控。
例如，某項目的總包合同中，由於對水電安裝介面的界定不清晰，就導致很多麻煩。
總包說：從配電箱開始向後是我的內容；發包方說：你應該從配電房低壓配電屏出線開始做。相互扯皮。而且簽的還是單價合同。從配電屏到配電箱這部分工程總包就不認為是他的施工內容，結算價不少，不願意多幹活。
合同規劃的編制，其實就是項目對外部供應商的管理檔案，前期的編制要做足準備。
一是要前置，例如萬達就是項目一旦啟動就要開始編制合約規劃。
二是要全面，規劃編制的過程要對整個項目的成本和招標進行模擬復盤，對從摘牌到經營期結束，項目發生的所有成本支出事項進行一次預演。並且對經濟指標、規劃模版、合同庫、建造標準、當地市場價格，都要有所研究和準備。
三是要調研。例如一些城市當地的行政費用等，都要針對當地實際情況進行調研。
在合約規劃階段，就要明確每一個合同的邊界清晰、價格合理，才能在管理外部供應商的時候，保持信息對稱，尋求共贏。
2、合約要標準化，項目合約規劃要以模板為基礎，減少個人失誤，提高效率
這兩年，標準化是行業最熱門的話題。但凡有一定規模的房企，都或多或少在做標準化建設。而一套完整的標準化體系，其中很重要的一個部分就是合約標準化。
合同標準化管理，能夠大大提高對外部資源的管理效率，例如，某房企在建立合同標準化之後，一方面風險得到管控，合同糾紛的法律官司減少一半；另一方面，效率得到提升，審批效率提升2～3倍，原來審批要半個月到一個月，現在大部分只需一周，並且完全杜絕了合同郵寄時的丟件現象。
合同標準得到統一，能夠在新項目快速複製，能夠支撐區域的快速擴張。所以很多快周轉房企的合約標準化就非常嚴格，例如某房企內部就有明確的規定：
（1）在招標採購、合同簽訂時，有標準化文件的必須採用標準化文件。
（2）如沒有對應的標準化文件，可以參照業務內容最接近的標準化文件進行修訂和補充。
（3）標準化文件在業務執行過程中，部分條款確需要進行調整的，可以《補充協議》的形式對條款進行針對性修訂，禁止在標準化文件的原文中直接修訂。
通過標準化合約，供應商資質、權責、管理都能標準化，把外部資源納入到房企的標準化管理體系裡面來，能夠最高效的實現內外部的協同。
總之，在操作層面上，通過會議管好領導、通過考核管好員工、通過合約管好合作方，總的邏輯就是從人出發去做企業和項目管理，也是看待運營工作的一個新角度。
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