近日，寧波住建局發布新規，要求今後毛坯報建、全裝修交付的住宅樓盤，驗收時有1/3及以上的購房人對驗收結論不認可，樓盤就不能通過驗收。
該消息一出來，當地開發商「方」了。這意味著，未來帶有明顯瑕疵的房子，想要順利通過業主這一關，幾乎已經不可能了。
對開發商來說，除了穩住質量，沒有其他更可靠的出路了。但這顯然不容易。尤其是那些快速增長型的房企，內部管理體系的搭建，往往跟不上企業的擴張步伐。一家正在沖千億的房企工程線人員曾對明源君說，公司這兩年做了很多工作，學習標杆做工藝革新，大力推行標準化管理，但項目質量管理效果依然不理想。
明源君認為，僅有技術進步和管理標準化是遠遠不夠的。工程質量管控是一個體系化工作，不僅要建標準，還要解決有標準難落地，有執行不到位的問題。
具體而言，可以分三步來走：
梳理質量管控重點
將管控的對象明確
工程建造過程千頭萬緒，涉及到的工序、材料、設備、人員眾多，甲方人員的管理若沒有章法，就會眉毛鬍子一把抓。對已發缺陷總結，客戶敏感點進行總結，梳理出管控重點，才是做好質量管理的第一步。
1、定性定量相結合，制定質量管理標準
以華潤的高品質質量標準為例，共分成三級指標，其中，第一級指標涉及基礎及結構、屋面及外立面、室內裝修、機電及小市政、園林景觀等六個分項；第二級指標為品質要求，包括安全堅固、功能適用六個衡量維度。
第三級指標，結合國家規範、集團自身工程經驗、客戶敏感點、第三方評估、質量通病控制點等，小細化出了基本項、提高項、客戶敏感項層級。
基礎項，是國家規範強制性要求，也是公司的硬性要求。是基於自身及行業管理水平就能夠達到，需要額外增加直接成本的事項；
提高項，是公司自身所指定的標準，高於國家規範。需要增加一定的成本，但能形成高品質特色亮點的，提高溢價或客戶滿意度；
客戶敏感項，表示客戶對該分項工程的關注度，以表示，越多表示客戶對此敏感度越高。制定落地措施時需要重點關注，保證實現。
2、梳理全流程的質量管控關鍵點
管理動作依據工程建造過程中常見的問題，制定一套涵蓋從風險預控，到常見問題匯總及控制點，再到結果查驗的操作指南，指導一線管理者對工程進行完整的管控。
金茂對施工全流程的管理動作進行分級，劃分出強制管理的一級動作10個，重點監督的二級動作20個，項目執行的三級動作108個。
世茂採取的是關鍵點管理法，將項目全過程劃分成172個關鍵管理動作，進行精細化管理。
這些管控要點，覆蓋項目開發的全流程，每個管控要點下面，又包含了對應節點的標準化工藝、質量控制要點、驗收辦法及驗收要點等指引，員工可按圖索驥進行管理動作分解。
3、編制傻瓜式的質量風險控制清單
工程質量管理最難的，不是發現問題解決問題，而是在問題發生之前，就能預知該問題可能發生，並從一開始就做好預控措施。
而在現實中，管理人員由於自身的原因，要麼無法預知問題發生的環節，要麼出了問題無法及時發現。
封堵這一漏洞的辦法，是將質量風險點整理成清單列表，一線人員在運用時只要一一對照執行即可。
例如某房企內部有一個「風險檢查表」，一共包含200多條風險檢查項，覆蓋項目從拿地到交付全過程的質量風險點。在每一個開發階段，項目人員可據此進行風險排查。
檢查評估貫穿全過程
結果考核形成約束力
再好的標準，落不了地都是空中樓閣。要使一線項目將質量標準落地，既需要一套自上而下的監督與檢查機制，也需要激發一線的主觀能動性，讓他們自我管理。
1、項目質量檢查：內控與飛檢相結合，將質量管控動作常態化
第一，內部檢查自上而下，全過程覆蓋
自我檢查監控動作常態化，並覆蓋項目開發的全過程。
以中海為例，其內部有一套自上而下的檢查機制，定期對項目實行質量監督和抽查。
公司內檢查。地區公司每月、或至多間隔2個月，必須組織一次工程質量檢查；
區域檢查。區域公司全年安排2—3次質量檢查，並作地區公司之間、項目之間評比；
集團檢查。總部發展管理部每月組織1次各區域之間的交叉檢查。
綠城的檢查驗收制度中，除了項目公司工程管理部工程月度檢查外，還有工程對口檢查，即由集團組織項目公司之間相互檢查；另外，集團總工程師辦公室下設有工程質量督導部，對各項目公司的工程質量及管理制度執行情況進行日常跟蹤、指導及隨機檢查、監控，及時提出改進意見並跟蹤落實。
以新開工項目為例，集團督導部會按以下時間節點和工作內容開展督導工作：
地下室底板混凝土澆搗前的預控督查和交底；
±0.00結構完成時的檢查以及主體結構工程施工交底；
主體結構基本完成時的檢查及裝飾工程的交底；
裝飾面樣板完成後的檢查；
大面積裝飾工程完成50%時的檢查及硬質景觀工程交底；
竣工前的預驗收。
另外，建立質量反饋機制，比如通過質量月報等向上反饋，同時加強項目總、項目經理對項目整體情況跟蹤意識。
第二，引入第三方飛檢，評估結果更公正
引入第三方機構協助集團總部對項目質量做常態化評估檢查，並將評估結果納入到員工的年度考核中。
以世茂為例。
在世茂，第三方機構是一個非常重要的角色，對項目分兩個階段進行第三方評估。
在建階段評估，按每月一次的頻率進行。評估的範圍包括土建、地下室專項、景觀專項；
交付階段評估，分為交付前和交付後。
交付前進行品質排查。針對項目的基礎質量，如實測實量、滲漏等驗收評估。
交付後，第三方按照客戶的關注重點，制定了一套品質評估標準，按這套標準對項目做檢查評分。
引入第三方評估，即是為了加強管理，也是為了保障考核結果的公平性。為了杜絕一線人員與第三方機構人情往來，世茂摸索出了很多辦法。比如，第三方達到現場前，只能提前半小時通知現場人員；第三方人員從進入工地那一刻起全程錄音；第三方的行程，提前備案在系統里，實際的行程，也要錄入系統，等等。
2、管理行為考核：將工序管理行為和技術管理行為納入考核範疇
除了考核工程實施效果，也考核一線員工的管理行為是否規範到位。
明確哪些管理行為是需要考核的
以金地為例，金地對管理行為的考核就分成工序管理行為考核，和技術管理行為考核。
以防滲漏專檢為例，項目評估時，會對此前工序驗收的真實性與及時性進行評分。每個標段抽檢內容總涵蓋7個關鍵工序，每個工序為一個抽檢點，每項1分，項目得分為各標段的平均分，所得分數直接與項目的季度、年度KPI考核掛鉤。
這七個抽檢點包括：
外牆抹灰前基層驗收記錄；
外門窗塞縫、防水驗收；
屋面/衛生間/陽露台防水基層和防水層驗收；
衛生間及局部外牆根部反坎澆筑前基層驗收和砌筑前反坎質量驗收；
屋面煙道、女兒牆、構造物等根部反坎驗收記錄；
地下室底板、側牆、頂板防水基層、防水層及防水保護層驗收；
地下室後澆帶封閉前驗收；
二次反坎閉水記錄（如一次成型可與拆模閉水同時進行）
另外，還有技術管理動作評估。例如關鍵工序在大面開工之前進行技術交底和樣板確認。後續評估中，會對施工樣板進行抽檢。
3、利用數字化工具，實現管控過程可視化
現在，不少房企都意識到，數字化工具對於提高現場管理透明度有重要作用。
藉助移動質檢工具的應用，將甲方人員、監理、施工方管理人員同步在一個平台上，每種材料的驗收過程，每道工序檢查結果都可以共享，且檢查驗收結果自動歸檔，便於後續溯源。
例如，過去項目出現質量事故，甲方只能通過查驗隱蔽驗收資料，監理日誌等推測質量事故產生的原因。現在通過移動質檢工具可快速了解質量問題產生的原因，追溯到材料進場驗收數據、各個施工節點質量數據、驗收情況等，並追溯的到問題發生的環節及相關責任人。
4、嚴格的考核機制和有效的激勵機制
前面設置的層層檢查評估，最終都作為對項目團隊，以及供應商進行考核和獎罰的依據。
以供方的獎罰措施為例。
世茂很重視第三方評估的結果，評估分數在集團排名靠後項目，項目負責人和區域公司負責人都要被問責，年終獎金也會受影響；評估份數排名後20%的施工單位，不允許參與新項目投標；如果相關工程結束時依然排名在後20%的，將被永遠納入黑名單。
華潤的毫釐工程對總包的獎勵也非常慷慨，其獎金設置是根據建築面積進行單位面積來定。質量水平達到毫釐工程的項目，建築面積在10萬平米之內，每平米獎勵50元；建築面積在10-15萬平米間按照30元／平米獎勵；建築面積大於20萬平米，以25元／平米獎勵，最高可獎勵500萬。
組織上形成清晰的職權分工
避免管理重複，封堵管理漏洞
某全國布局的房企，上半年出現了一些大型安全事故，於是總部下發通知要求各項目進行生產大檢查。而後，各區域公司、省公司、城市公司收到通知後，又陸續對項目公司下發了檢查通知，並要求各項目報送檢查及整改結果。搞得一線工作量大增，要做機場專項檢查，還要分別給城市公司、省公司、區域公司和集團報送檢查整改資料。
房企規模擴張以後，組織層級越來越多，如果內部未能形成明確職責分工，就會出現以上類似情況，要麼重複管理，要麼管理缺位。特別是有些公司從公司制到集團化運作以後，集團與區域及一線之間扯皮不斷，甚至總部對區域和一線管理失控，質量問題不斷，安全事故頻發。
去年，萬科龍湖旭輝等房企率先開啟新一輪組織架構調整，精總部，強一線，進一步釐清總部、區域和一線的職權。
僅就工程線條而言，主流房企工程線通常採用「總部-區域」的2級架構。
集團總部扮演教練及裁判員的角色，對整個集團的建造標準、管理標準和文化建設起到引領作用；同時，負責制定工程人才的篩選和培養機制；
區域城市公司定位為平台管理層。其主要職責包括三方面：第一，做轉化者。將總部的要求和標準，結合屬地化特徵，轉化成為可執行落地的細則。第二，要做工程品質與安全監督者；第三，做區域內項目進度的管控者，承擔運營者的角色。
項目端則主要承擔工程管理標準和管理制度的落地執行。
以金地在建項目質量評估為例，集團與區域及一線的職責分工如下：
其中，集團僅對項目做季度性評估。月度質量評估，交付階段風險評估則委託第三方進行；從日常評估工作中剝離出來以後，集團層面聚焦於工程管理體系建設、新工藝工法研發，以及對全國項目質量問題敦促整改；
區域層面通過工程專項綜合巡檢，第三方綜合評估及預警，建立區域的質量例行檢查體系，以一定權重納入項目季度KPI考核，彌補集團層級季度質量評估時間跨度較長的不足，對工程質量起到的督促和預警。
項目層面則根據自身管理特點，通過整合監理、物業等資源建立項目日常管控體系。