據不完全統計，2019年上半年百強房企至少有20位總裁、15位CFO換崗。
挖人空降有風險，流動性大，於公司業績不利。近年來越來越多的房企特別是千億房企愈加重視內部培養人才，碧桂園、旭輝、世茂等提出五年內逐步實現：培養為主、招聘為輔，未來80%的管理崗從內部提拔。
陽光城朱榮斌更是表示「未來不會空降太多高層」，之後公司會以內部培養為主，構建匹配規模的人才梯隊。預計陽光城的「光合工程」每年培養出1000位有潛質、有發展前景的員工。
千億房企很早就明白一個道理
企業的人才厚度決定你能走多遠
房企發展到今日，產品標準化、運營標準化，很多東西都形成一套完整的操作標準。要想在這種情況下，實現發展訴求，就得比拼戰略執行力，哪些房企戰略執行的好，規模就有望突破。而戰略的執行依靠於人，持續穩定的人最為重要。
老大哥萬科很早就想清楚了這個問題，解凍表示萬科在1999年底，就開啟了「新動力」計劃，選拔培養大學生作為新生力量。2000年只有36人，而到了2015年有300多人，在這15 年間共招聘了1700多人，留下來1280多名。萬科一線地產公司的總經理中，新動力出身的約30%，是萬科最中堅的一股力量。
而龍湖，當其大本營還在重慶，只有幾百億規模時，其領導就深深明白，人才鏈比資金鍊更重要，2004年提出「仕官生」計劃，致力於培養中高層，實現內部補血。時至今日、龍湖「仕官生」也是人才輩出，比較有名的如龍湖冠寓總經理張智聰，是吳亞軍頗為得意的仕官生代表。
除了萬科、龍湖，業內同樣注重人才培訓，且有完善體系的如新千億代表旭輝、陽光城、中南置地、中梁等。
在這其中旭輝人才培養走得很快，2012年推出「旭日生」項目，立足培養集團未來的中高層後備。2013年進來的旭日生，到17年已經有一批當上了部門負責人。
一名旭輝旭日生曾說，老闆捨得花錢，培訓多得崩潰，尤其每年9-10月份，旭日生、事業部、條線、總部專項培訓會占掉一小半業務時間。但磨刀不誤砍柴工，在旭輝只有不想學，沒有學不到。
那麼具體來看，他們是如何讓員工成長迅猛擔當大任了，明源君發現了下面這些秘密。
培訓體系縱橫交織
橫向業務條線，培養專業能力
縱向不同層級，打造管理梯隊
管培生項目幾乎是千億房企的標配，不過近些年各家房企為了適時跟上市場變化，增加企業人才厚度，各個層級、各個條線均有相應培訓。
完備的培訓體系應該是縱橫交織的，既有業務條線的橫向培訓，也有員工層級的縱向培訓。
一、分層級培養，打磨管理能力，分條線培訓，提升專業能力
房企招人、培養人無非就是為了這些人具備管好人、打好仗、做好事的硬實力。
1、縱向體系偏重培養管理能力
為了打造完備的管理梯隊，很多房企會針對不同管理層展開針對性培訓，形成管理人才蓄水池，有需要有地方取材。
比如碧桂園的新羽、展翼、領翔、涅槃四大計劃致力於培養不同層級的員工，打造從基層到高層的管理梯隊，持續為各關鍵崗位輸送優秀經理人。
2、層級越高，越偏重複合能力的培養
不同層級的員工培訓的內容不一樣，越往上，越傾向於戰略決斷力的培養，有的房企還重視培養高層復合能力。
比如萬科，王石曾說能否帶一個團隊，遠比是否精通房地產要重要得多，因此一線城市總除了公司戰略、投資併購培訓，還有人文、哲學、藝術等課程。
當初萬科做「珠峰行動」高端人才培訓時，每一次上課，郁亮都在場，親自做班主任，2013年正式開班以來，郁亮每次都帶著筆記本參加，課堂筆記做得非常詳細……
3、橫向體系提升專業能力，其中營銷和項目總條線成為培訓熱點
橫向來看，就是各業務條線的培訓，比如保利開展的技術線、營銷線、成本線的「T.O.P」專項培訓計劃，提升業務骨幹的專業能力，團隊協作能力。
目前來看，各家房企幾乎都有營銷線的專門培訓項目，且項目總的培訓近來愈加火熱。
營銷項目的管培生學歷要求全日制本科以上，有的公司更青睞碩士研究生。由於校招生沒有工作經驗，相當於一張白紙，可塑性很高。但同時營銷是個弱肉強食的大型戰場，業績不達標就要末尾淘汰，一些標杆房企對校招生有保護措施。比如融創針對傳奇生設定了一年的保護期，傳奇生在進入的第一年是可以免於淘汰的。
在碧桂園5月內部會議上，莫斌提出：一切以項目為中心，總部和區域要建立被需要，而不是製造需要的機制。
項目重要性更為凸顯，項目總要求具有經營意識，專業技能過硬，能夠獨立操盤，又要認同企業文化，業內對於這一批人的培訓，無論是內容上還是培訓形式上都處於探索階段，但是有些房企的探索比較可圈可點。
比如旭輝對於項目總的培養，前期會先充分調研、進行人才盤點，選擇有潛力的人，了解他們的需求和痛點，結合項目總關鍵能力標準，輸出整套培訓模型。
又如陽光城有個專門的項目總培訓項目叫「光之耀」，角色定位為「全方位人才」、「重視經營」、「第一負責人」。
為了達到這一效果，朱榮斌、闞乃桂、吳建斌和其他職能中心眾多高管親自進行面授教學，這些高管擬定相關課題，學員以組為單位，高管課上指導，學員課下協作和實踐，最終做答辯提交解決方案，選出高潛力項目總，培訓結束後，一旦公司有項目總崗位空缺，將對高潛力項目總進行合理評估，擇優任用。
二、線上課程、沙盤推演、繼續教育多類方式玩轉房企培訓
無論是橫向還是縱向培訓體系，培訓方法無外乎理論+實踐+參觀。基本思路就是發現問題、解決問題。
1、充分利用空閒時間，打造線上專業課程平台
地產人忙是行業共識，集中線下培訓很占時間，為了讓員工得到培訓，很多房企搭建了線上學習平台，比如碧桂園的E-learning、旭輝的「旭輝學院」等。
其中陽光城的線上學習平台邀請內部各個條線的專業大牛，開發了45門專業課，由73個視頻和62個課件組成。
2、逼近實戰的沙盤推演
曾在華夏幸福待過500天的一位人員曾詳細講演過如何利用沙盤推演做新人投資開發能力的培訓。
新人先分成若干小組，利用Excel測算表檢驗各個小組開發策略的優劣。
首先根據基礎背景信息，確定某產業新城的各項配套選址，然後讓各個小組制定它的開發時序，年投資額。但同時也要滿足很多限制，比如政府對公建的要求，企業自身現金流的限制。
之後把測算的開發時序和投資額輸入這張表格，之後會生成各項結果，每符合一項要求，就會亮一盞綠燈。
這類題目比較難，幾乎沒有哪組的開發策略能完全滿足要求，最後講師會分析每組投資策略的利弊。這樣的培訓時刻保持戰鬥狀態，不容易打瞌睡，很能調動培訓人員的參與熱情。
3、豐富實操經驗的高管或經理授課
不過也有一些房企在培養人才上沒什麼效果，明源君認為主要是找不到好的講師。碧桂園營銷學院有為了培養優秀的內部講師，他們啟動了內部認證講師流程，通過選拔、培訓、認證、入庫、激勵等一系列流程來選出最優秀的講師，並會給予一定的報酬。
比如他們的講師會分5級，不同級別對應不同的課酬，以及年度課時，比如5星講師，授課平均滿意度不能低於95分，年度授課課時不能低於20個小時，每小時課酬是200元。通過這種方式鼓勵更多優秀人才來當講師，培養新的人才。
而綠城代建則是通過成立綠城管理學堂解決人才培養，授課講師則由開發公司或合作方中有著豐富實操經驗的高管或經理擔任。
而且越來越多的房企職業經理人加入到了公司的培訓項目中，比如陽光城的陳凱、雙斌組合、闞乃桂紛紛加入到公司的管培生培訓、業務線培訓。
4、鼓勵員工繼續讀學位
除了課程學習和實踐操盤，還有的公司鼓勵員工繼續攻讀學位課程。比如中海鼓勵員工參與繼續教育，並按相應比例給予經費支持。並且輸送有發展潛力的優秀員工攻讀MBA或EMBA等學位課程，甚至到國外脫產進修。
又如大唐地產斥資數千萬元與高校合作，組建EMBA培訓計劃。計劃內容是5年時間內，大唐計劃選派100名中高層幹部到多所名牌大學進行EMBA深造。這種大規模的企業管理人才EMBA培養機制，在國內房企內十分罕見。
要想真正做好內部培訓
還得想清楚這三件事
房企內部培訓於公司長遠發展意義重大，但是時間長、耗費財力、人力。有的公司在培訓過程中就會想，自己耗費巨資培訓的人成材了很容易被挖走呀！
不過從一開始就抱著這種心態做培訓的話，肯定是做不好的。做好內部培訓明源君認為應該想清楚以下幾個問題：
一、把發展人當做結果而不是工具
地產HR界資深人士房晟陶曾說，你培養一個人，如果說僅僅為了業務發展，這個事情很難做得長久。
培養一群人，真正讓他們發揮作用，創造價值，需要好幾年。培訓途中，會有很多成本和破壞，房企前有期待，後有不可忍耐，成材率很難高。
相反，你喜歡他們，想讓他們成長，把成長當做一種要達到的結果。而不是將之視作工具，你的容錯率、各種意外接受度會高很多，這樣員工有可發揮空間，成長空間也大。
比如龍湖培養管培生時，清晰知道自己招的人很優秀，成材後必定會有人來挖，但同時龍湖認為只要把人才培養的有能力、正向價值觀，那麼他到別的企業也能做出很好的貢獻，這也是龍湖培訓的成果。
有了這個鋪墊，龍湖培訓仕官生時，提倡放心大膽干，公司為失誤買單，所以龍湖培訓出來的人有個性有想法、有自信，潛力大。不得不說，正是因為龍湖這種開放的培訓心態，才為其走向全國，衝擊千億積累了足夠的人才厚度。
二、做培訓一定是從業務出發，解決業務問題
做培訓，員工們並不是都願意，熱心投入，要想提升員工的投入度和培訓的有效性，必須是貼合業務去做，找到業務的痛點，用業務的語言去溝通實施。
比如旭輝學院發現2016年有半年時間，營銷置業顧問的的客戶轉化率很低，來十個客戶成交不了幾個。但是直接跟置業顧問說你們技能跟不上，轉化率很低。
他們又比較無感，置業顧問會想我都忙死了，我哪有時間去做你那個培訓，誰知道對我有沒有用。
但如果HR跟他們溝通：最牛的置業顧問轉化率20%以上，差的置業顧問轉化率3%-5%，你想這中間浪費了多少客戶？假設置業顧問都是頂尖的，你的銷售業績可以翻三倍。
結果他們會問怎麼解決，這個時候你拋出解決方案。比如分析一個業績牛的置業顧問，根據他的優勢定製培訓計劃，培訓完了以後知識類的要考試，技能類的要認證，甚至各種實戰模擬等等。
當這樣去做培訓的時候，落地性很強，業務部門能聽懂，也歡迎人力幫他們解決問題、帶來價值。
三、內部培養一定要平衡好「搭體系」和「擰螺絲」的關係
培養一個人很慢，所以需要提前3-5年去做，但是短期內，公司想要衝千億，需要馬上補充人才。這個時候一定要平衡好長期規劃和短期見效的關係，旭輝人力總葛明把這個關係稱之為「搭體系」和「擰螺絲」。
為了沖規模，讓自己活下來，需要找一些短平快的方法比如挖人，磨合的好有效用。
但同時你一定要提前做一個3-5年的規劃，比如我到了千億規模，那個階段我需要哪些人才，目前的人才布陣可能會有哪些隱患等，你都需要提前做規劃，做準備。
不然後期就會成為一個救火隊員，哪個條線急缺人，哪個高管崗位被人挖了，馬不停蹄地找獵頭補血，很被動。
很多時候找的人不適配，流動性高，於公司的長遠發展非常不利。所以做內部培養要有前瞻性，不能朝秦暮楚，心猿意馬。
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