下屬不懂的問上級，變成上級做

最近安排下屬起草一個方案報告，想鍛鍊鍛鍊他。下屬畢業才一年多，方案報告對他來說還比較難。沒做幾頁下屬就來問我，說不太會做，讓我指導一下，我大概給他說了一下思路框架，讓回去依據我的框架再寫。

過不了多久，下屬又來找我，在之前講的框架下他仍舊還是做不下去。後來我想想，要給他講透講明白太花時間了，索性我就自己親自把內容框架做出來，然後讓下屬在根據我的框架來填充潤色。

時間過去幾天，又剛好臨近月末，很多事情要處理，方案的工作有點滯後了，結果下屬來催促我說：方案要快一點，不然就趕不上計劃要求時間了。然後我回覆說今天晚上加班也把它弄出來。

說完這句話我自己驚了一下，這不應該是下級對待上級的態度嗎？怎麼變成我一個上級對下級這樣承諾、為什麼會變成他來催促我完成工作而不是我去督辦他？什麼時候我和他上下級的身份換了？

在職場中下級直接把工作交給上級來做往往不太可能，但是像案例中一樣把工作丟得很隱秘的情形卻很多，比如下屬不會做後上級就直接拿過來做、比如下級推動一些工作某些人不配合最後整個項目變成上級來挂帥推動、比如有時候下屬工作沒完成又很急上級則自己來代勞，這些任務復盤時都能夠發現：上級在搶下級的任務在做、下級也不知不覺的把工作移交給了上級，最後變成上級埋頭苦幹，下級袖手旁觀還時不時來督促促辦一下。

職責遷移到上級帶來的問題

本屬於下屬的職責任務不經意間的遷移到上級手中，對於下級來說會讓下級以後再面對同樣的問題仍舊不會，能力永遠無法成長。就像過度寵溺孩子的父母一樣，過為代勞最終導致孩子變成巨嬰、缺乏獨立的能力，同時也會讓下級在工作中會過度的依賴上級。

曾在一段任職經歷中下級工作比較粗心，編寫文案錯誤非常多，每次都是交給我來檢查時發現諸多問題，時間久了後下級把交給我審核當成了檢查錯誤的一道工序，我也沒有意識到這個職責的遷移問題，長久下來下屬問題一直都在。

等到我離開那個公司後，換了個領導對他的文案及工作相當不滿，最後被辭退了。

這就是過度「寵溺」下級讓其變成了溫室的花朵，甚至沒有自立的能力。

對於下級本身而言，這種職責的遷移不管上級是事前發現還是事後發現都會對下級帶有非常不滿的情緒，本該下級的事情最後變成上級來做了，同時還會質疑下級的能力和態度。

在《別讓猴子跳回背上》書中也明確說明這種情形，作者把它比喻為甩猴子，猴子是下屬的壓力、責任、擔子，最終以一個恰當的理由猴子跳到管理者身上，壓力、責任、擔子也都隨著跳過來了。

作為管理者，能夠識別猴子、拒絕猴子是一種能力。所以，不管怎麼說，這種職責的遷移、丟猴子的行為對上級、對下級本身都是件不好的行為。

如何杜絕職責遷移的情形

1、上下級職責本質界定

很多時候上級幫下級代勞就是在職責上處於一定的職責灰度。

比如下級不會做的事情，問上級理所當然，而上級在教的度上的控制就成為一個難以控制的度，教過頭了就變成上級代下級思考。同樣的，下級推不動的事情、做不了的事情也是這樣。

所以首先需要先明晰上級和下級之間的職責界定。

上級在管理上和下級的界定在於，上級是對事的協調、指導和監督，而下級在於執行、交付結果。

如同開篇案例，很多時候協調和指導上級都在做，但是恰恰做的時候度有所逾越，就過渡到了執行和交付的層面，最終連帶著監督的職能多交付給了下級，所以對於下級不會做、做不了的事情上級重在協調資源、教導方法、監督執行，而下級在過程中必須是親自執行、交付成果的埠必須是下級交付。

具體見後續兩點。

2、引導思考不代替思考

下級不會做的事情，作為上級有指導義務。但是指導僅限於引導思考、授之以漁給予下級方法論、工具，下級思考如何去應用。界限接口就在這個度上。

比如我的一個負責招聘的下屬HR，安排他做一個高端人才的招聘項目時，快一周了無法推薦人才，來問我。

如果我告訴他指定某些招聘渠道，用主動搜尋簡歷的方式，然後把公司介紹流程等用僱主品牌的思路包裝起來，海量的打電話找到一定的轉化率後，就用量去堆出人的數值。

這樣的結果就是我已經代他思考了解決方案，即便最終是他在執行，但是對他來說缺乏思考、沒有思維上的提升，以後遇到類似問題如果換了一下問題形態他仍舊不會。

所以最終我會反過來以問的方式來引導他思考。

我會問：你覺得找不到人的原因是什麼？他會回答有些人覺得我們平台小了不考慮、大多數現在不考慮工作。

那麼我會接著問，大多數不考慮新工作，但仍舊會有少數是吧？那麼提高電話量的基數，是不是總有能考慮的人？

通過這樣會幫助下屬引導找出問題本質，引導出答案。問的時候其實作為上級我們心中是有答案的，所以在問的過程我們是有方向、引導性的去問，最終順藤摸瓜帶領下級找到答案。

這個方法在管理學中叫教練技術，通過「問」的方式引導員工去思考、去解決每一個步驟、每一個環節存在的底層問題，然後用下級的嘴巴和腦子來回答這個問題的答案是什麼，上級在這個過程中主要是引導下級的思維跟著你的節奏和方向走，最終問題得到答案。員工在這個過程也學會解決問題的方案與思路，最終上級其實只是在引導，把職責和管理也回歸到了該有的位置。

3、協調資源但不代勞

我常常看到一種情形：下級在推進某些工作時，難免遇到不好溝通的部門、不好協調的領導、推不動的工作，這時候他已經推不動來找領導出面是必要的。但是一些領導出面後，後續下屬針對這個事情都來找領導，最後變成了上級在推動工作、執行工作。

是上級安排一個下屬全權負責一個項目工作。項目推進一段時間後，因為項目變更原因增加了很多工作量，下屬反饋一個人做不完。上級思考後覺得也對，也就安排了其他人一起加入項目並把他們三個人的分工進行了分配。

因為這個動作，在項目推進過程中分工需要有所調整下級不敢隨意調整，畢竟原來的分工是上級安排，所以都去問上級，最終越來越多的事情都在問上級，結果下級並沒有負責項目只是變成了項目的執行。

這個項目上級在一開始協調資源時就把需要協調的資源自己預先進行了思考，緊接著還在思考的基礎上進行了項目的分工，這讓本該負責的下級變成了上級的事情，最終職責發生遷移。

在這種情形下，遇到資源協調、關鍵環節打通首先上級要首先提出讓下級自己思考需要什麼資源、需要解決什麼困難，並且有要嚴密的邏輯來解釋這些需求的依據是什麼。上級在這個過程中僅僅去評價需求是否合理，而不過度參與需求的思考。在明確了需求後上級再去配置需求的資源或者幫助打通困難的環節，完成了需求的配置後上級就退出過程，仍舊做檢查監督的角色讓上級回到台前。

以上就是在面對下級職責遷移情形時處理的思考：明晰職責、引導思考不代替思考、協調資源不代勞，最終讓職責回歸到該有的位置，是對下級負責的態度，是管理該有的姿態。

以上觀點，請參考。
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十四年職場經驗，職業生涯諮詢師、管理諮詢師，職場老司機，用過都說好。