數字化轉型在於轉而非數字化本身，這是我們經常在各大會議及媒體上看到的一句話，但不同的崗位 不同的場景理解卻有不同，大部分企業的信息部門將這句話奉為寶典，似乎數字化建設無法推動就是領導及業務部門缺乏轉的意識及能力，畢竟數字化轉型不是信息部門的單打獨鬥，這樣理解似乎也沒毛病，那麼業務部門會如何理解？如何想？如果這樣深究起來估計又是扯皮推脫的場景上演了，因為企業的數字化轉型建設一直都是在質疑、爭議、推脫中進行的，歷經幾年之後，我想每個企業的領導及員工都會禁不住這樣問:
數字化轉型到底在轉什麼？
有了如此的疑問，其實數字化轉型已經失敗了！
企業做數字化轉型建設為什麼會有質疑？
因為 缺乏共識 !
在老楊看來大部分傳統企業做數字化感覺都是在霧裡看花，一開始就 :
認不清、看不明、讀不懂；
即 :認不清數字化轉型到底是什麼？
看不明數字化的價值是什麼？
讀不懂數字化的深刻內涵是什麼？
眾所周知在大部分傳統企業里做數字化轉型建設最積極的就是信息部門，原因很簡單就是職責所在，當然轉型失敗的鍋也是信息部門來背的，其實這就是 在想當然的思維模式下缺乏共識的表現，數字化建設缺乏共識，就沒有目標，就容易偏離方向，信息部門也會越做越迷茫，認為自己做的越多反而錯的越多，毫無價值可言 !也會因此被其他業務部門所質疑 :搞數字化建設幾年，錢花了一堆，沒看到什麼效果，甚至還不如傳統紙質效率高 !如此下去，就去陷入巨大的數字化 價值爭議之中 !
所以我們經常會看到部分企業一開始大張旗鼓搞數字化建設，資金大把花、團隊毫不吝嗇的建，但這種熱鬧的場景往往持續不了兩年就偃旗息鼓了？
為什麼？
原因就是 在未達成全面數字化轉型共識的基礎上盲目搞建設，陷入了能力的質疑，價值的爭議。
大部分的傳統企業做數字化轉型，總是急迫的，而這種急迫是 戰略上懶惰的急迫，戰術上急迫的勤奮，總是以一種急於求成的心態來做數字化轉型，希望利用數字化系統來點石成金解決日常業務管理中所有的難題，認為上了數字化系統所有管理問題可以迎刃而解，如果不能解決問題，那肯定是系統的錯、信息部門的無能、軟體公司太差勁，所以搞數字化建設也毫無價值可言，於是在這種質疑與爭議中，數字化預算不斷縮減，信息部門團隊規模不斷減少。從以上我們不難看出 企業盲目做數字化轉型，過程越努力，其價值就越難體現。
那麼 企業數字化轉型失敗到底是誰的錯？
一把手嗎？
因為都說數字化轉型是一把手工程，但現實是大部分企業的一把手很難在轉型過程中親力親為，但一把手對數字化確實給予了較大的支持 :一把手不拍板數字化項目就無法立項建設 !似乎合情。
信息部門的錯嗎？
畢竟在大部分領導及業務部門的意識里認為數字化轉型就是信息部門的職責，如果失敗了，肯定是 CIO的能力問題，似乎合理。
業務部門的錯嗎？
大部分企業的信息部門都認為在整個數字化轉型建設過程中，業務部門不配合或消極配合、需求不明，是導致轉型失敗的最大原因，似乎沒毛病。
軟體公司的錯嗎？
因為我們也看過了太多因軟體公司實施與服務能力欠缺所導致的項目失敗案例，似乎也講的過去。
採購部門的錯嗎？
有些企業為了降低採購成本，一味的縮減數字化項目的合理支出，導致系統功能縮水嚴重，難以滿足業務需求，進入重複建設的怪圈，似乎也沒毛病 !
從以上我們不難看出，由於企業前期缺乏數字化戰略的共識、建設路徑的共識、建設策略的共識導致後期扯皮不斷，推脫各自的責任已成為數字化建設的常態。所以在老楊看來，大部分傳統企業的數字化轉型一直都是在質疑、爭議、推脫中進行， 業務可以野蠻的發展，但數字化需要的卻是全面共識、腳踏實地。
企業數字化轉型到底在轉什麼？這個話題不應出現在數字化建設若干年後，而是在企業決定數字化建設之前給出答案，取得全員共識，所以企業首先要解決：
數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？這三大基本問題。
這三大問題看似簡單，卻承載著巨大的信息量，而當前大部分的傳統企業卻選擇性忽視，以野蠻的業務作風、簡單粗暴工作模式來做數字化，結果可想而知：那就是基礎不牢地動山搖！
針對以上三大問題，老楊理解如下：
第一，數字化轉型是以數字化技術為基礎、為載體，以數據為核心實現業務管理模式轉型升級；
第二，數字化轉型技術很重要，但轉型的意識與能力同等重要；
第三，數字化轉型其實就是改革，因此前期的認知很重要，無認知難共識；
第四，企業做數字化轉型必須達成一個價值的共識，才能知道自己究竟在做什麼；
第五，企業領導及員工在這一過程中除了知道自己做什麼，還需達成一個如何實現的策略共識，要清楚各自如何做才能達成戰略目標；
第六，三大問題看似簡單，卻是一個複雜的工程體系，不僅需要方向、目標，更需要方法，融合是必須的，需要 融意識、融共識、融組織、融能力；
第七，企業數字化轉型怎麼做，沒有標準答案，不要想著照搬複製、彎道超車，根本行不通；
第八，企業數字化轉型是什麼？做什麼？怎麼做？三者相輔相成，沒有誰比誰重要一些，且是一項長期的工程，沒有終點，企業必須堅持長期主義；
第九，同時企業要注意在怎麼做之後一定要記得如何評價、復盤，評價之後才知價值幾何，差距幾何，勤復盤才能不斷修正價值之路；
綜上所述，企業做數字化轉型一定要明確目標、路徑、方法，達成戰略與價值共識，融意識、融組織與融能力，企業領導要深刻認知數字化轉型即是改革，要提前預判過程中的複雜與困難度，堅持長期主義，勤復盤、勤修正，勿以戰術上的勤奮來替代戰略上的懶惰。