「當時我們無法想像ChatGPT有哪些用途」

CNBC：我們即將迎來ChatGPT的一周年紀念日。去年這個時候，在首次亮相前幾周，DALL-E還在研究預覽階段，Stable Diffusion備受關注，而你們的聊天機器人還不存在。當時的團隊是怎樣的？

Brad Lightcap：一開始我們認為自己是一家為開發人員構建工具的公司，所以這對我們來說是一件有點新奇的事情，我們必須考慮，「好吧，這是一個普通人也能拿起來使用的東西」。

我們曾在DALL-E中體會到這種感覺——我們在春天推出了DALL-E，很多人在使用中感到興奮並宣傳它。但我們一直認為由於DALL-E是一種視覺媒介，它將成為消費者對這些工具的興趣水平的高點。

所以當我們研究ChatGPT時，我們把DALL-E作為一個基準來衡量成功的可能性，即有多少人會使用它，誰會對它感興趣，用戶會不會玩過一會兒後就覺得它並不是真正的工具，而更像是一個玩具。

我們曾打賭ChatGPT的規模會有多大。我的賭注比較激進，我認為在使用的最高點，任何的定點上都有100萬並發用戶，然後我們嘗試針對這一目標制定計劃，當然作為財務人員，我也嘗試針對這個目標運行所有模型。這就是我們當時的情況，但我們錯得離譜。

CNBC：您對商業化有什麼預測？ChatGPT的推出和商業化情況與您的預期有何不同？

Brad Lightcap：當時，我們無法知道這項技術的所有用途。我認為在某種程度上這就是這項技術的悖論——它的用途如此廣泛，作為一種工具滲透到世界的各個角落和生活細節中，但你卻不知道你需要這樣一種工具。

因此，你要提前進行業務分析，並嘗試思考：「人們會用它來做什麼？是什麼推動了對它的持續消費？」 然後再嘗試賦予它實用性：「人們可能會用它來進行創意寫作，他們可能會用它來做這個或那個。」現在回想起來，我們知道人們用它來做很多事情，但在當時，我們根本無法想像，也無法證明為什麼這會成為引起巨變。

也許這是一個有趣的教訓，就是業務分析並不總能說明問題，但能夠下賭注，真正找到某件事將在哪些方面具有廣泛的實用性和價值，以及作為一個新事物，它會如何引起人們的共鳴。有時這一點要勝過商業分析。

CNBC：今年8月，80%的財富500強公司已採用ChatGPT。截至11月，該進度為92%。至於剩下8%未採用ChatGPT的公司，您是否注意到什麼趨勢？

Brad Lightcap：我猜測從某種意義上說，這些可能是重工業……石油和天然氣等大型資本密集型行業，或擁有大量重型機械的行業，這些行業的工作更多地涉及商品生產，而不是信息業務或服務業務。

AI不能一夜之間帶來業務變革

CNBC：在您看來，當今AI最被誇大和最被低估的方面是什麼？

Brad Lightcap：我認為被過度誇大的一點是，AI可以一舉帶來實質性的業務變革。我們和許多公司談過，他們希望通過我們實現長期以來想達成的目標——「我們想讓收入同比增長率恢復到15%」，或者「我們想從這個項目中削減X百萬美元的成本」 。

然而，幾乎沒有什麼靈丹妙藥可以解決這些問題，你不可能用AI做一件事就能完全解決。我認為這恰恰證明了世界真的很大、很混亂，而且這些系統仍在不斷發展，仍然處於起步階段。

我們確實看到這些系統為其終端用戶賦能和支持的水平，而且我認為這點被低估了。我們從用戶或客戶那裡聽到的情況是，在這些工具的幫助下，人們現在擁有了超能力，可以做以前做不到的事情。

CNBC：我們來談談生成式AI的業務。批評者稱消費級應用層出不窮，但是否存在飽和的風險？這項技術對企業到底意味著什麼？

Brad Lightcap：我們正處於非常早期的階段，我認為必須保持讓世界維持高實驗率和高試錯率的能力，這點非常重要。如果你去看過去技術階段轉變的歷史趨勢，就會發現總有一個非常重要的實驗階段。從零開始就掌握正確的技術是非常困難的。我們最終會到達技術的最終狀態，會趨同於一個目標，但只有在真正嘗試了很多東西後，看到什麼有效、什麼無效後，人們才能在此基礎上創造出更好的東西。

我的看法是，在這項技術之上構建的最重要的東西，其實是那些尚未被創造出來的東西。因為需要一些使用工具的周期才能真正了解它們的能力，以及如何將它們與其他方面的技術相結合，以創造出真正大於各部分總和的東西。

CNBC：幾年前，人們對AI在卡車運輸中的應用水平感到驚訝——有些人認為這是一個過於傳統的行業，而現在AI幾乎已成為每個行業的一部分。就您近年來看到的應用趨勢而言，是否有類似的貫穿路線：某個行業以全新或不同的方式使用AI，讓您感到特別驚訝？

Brad Lightcap：技術行業的吸引力肯定很大。我們看到AI是一位出色的技術助理——無論你是軟體工程師、機械工程師、化學家還是生物學家，你對這些學科背後龐大的知識庫的掌握程度，決定了你的工作效率。尤其是在某些領域，比如生物學、化學或者AI，這些領域的文獻都在不斷發展，不斷有新的事物被發現，新的研究正在進行。ChatGPT在這方面幾乎像一個研究助手……我們感受到來自這些行業的吸引力，這是我在一年前意想不到的。

CNBC：ChatGPT Enterprise已經上線幾個月了。我記得你們在開發不到一年後就推出了，有Block和Canva等20多家公司參與Beta測試。具體而言，使用量是如何增長的？自推出以來，誰是你們最大的客戶？

Brad Lightcap：客戶的熱情令人難以阻擋。我們的團隊規模還很小，所以目前還不能提供自助服務，但我們很快就會提供，我們已盡力讓更多感興趣的相關方參與進來……

過去兩個月的工作重點主要是確保我們上線和加入的最初一批客戶看到產品的價值......我們仍在處理成千上萬的等待名單，我們希望能夠惠及所有人，這將是2024年的目標。

CNBC：現在我們有了ChatGPT Enterprise，OpenAI當前最大的收入驅動因素是什麼？您認為這將如何發展？

Brad Lightcap：我們幾乎從不採取以收入為中心的方法來構建產品和發布產品，而是採取以使用為中心的方法，也就是說，我們非常看重所構建的東西要滿足兩個條件之一——它需要成為開發人員真正有用的構建工具，或者是真正有用的抽象概念，讓用戶在產品中發現更多價值。我們基本上就是這樣看待產品發布的。

例如，如果你看GPT，它實際上是一種非常完美的映射，希望滿足第二個要求：「它能否抽象出ChatGPT中智能的力量並將其指向某具體事物，賦予其正確的背景、正確的工具、正確的聯繫，以便真正擅長解決特定的問題？這可能是一件對你的工作有用的事情，或者對生活有用，或者可能只是一件有趣的事情。」

明年GPT的推理能力會更強

CNBC：您在DevDay上提出，ChatGPT走向多模態（在同一服務中提供圖像生成和其他工具）是公司的重中之重。為什麼它如此重要？

Brad Lightcap：世界是多模態的。你想我們人類處理世界和與世界互動的方式，我們會看見、聽見、表達——這個世界比文本大得多。因此，對我們來說，將文本和代碼作為了解模型能力的單一模式、單一接口總感覺不完整。

所以我們開始對視覺能力進行分層。事實上，計算機可以看到世界上正在發生的事情，並進行描述、參與並推理，這可能是我個人在OpenAI任職五年來看到的最令人震驚的事情。我仍然無法真正理解其中的含義。但如果你仔細觀察，你就會發現以前不可能的事情現在開始變得可能了。

一些事情會變得簡單，例如能夠幫助視障人士更好地了解周圍的世界，以低延遲和高質量的方式。例如公司現在只需對準攝像頭，即可了解眼前設備的工作原理，以此創造更好的消費者體驗。在教育方面，我們能幫助人們更好地理解和分析事物，以更適合它們的學習方式與圖形互動。這是我們已經釋放的一種完全不同的能力。

所以令我興奮的是，它現在為我們提供了一種更符合人類與世界互動的使用技術的方式，並最終使技術更加人性化。

CNBC：我們知道OpenAI的GPT-4模型可能比GPT-3.5更可信，但也更容易受到潛在越獄或偏見的影響。您能否介紹一下DevDay上宣布的新Turbo模型有何不同（如果有的話），以及您的應對計劃？

Brad Lightcap：我們可能會發布Turbo模型卡（AI模型的透明度工具），這可能是參考一些技術基準的更好依據。

CNBC：未來一年您最大的希望是什麼？您認為之後的GPT將能夠實現當前版本無法實現的哪些功能？

Brad Lightcap：我傾向於認為這個進步曲線是沿著推理能力的質量前進的。你想人類從根本上能做好什麼，那就是我們能把很多不同的概念結合在一起，針對我們想做的事情或別人要求我們做的事情，以一種創造性的方式得出與符合要求的結果。

這就是我們希望看到技術發展的方向——它的推理能力得到顯著增強；它能處理日益複雜的任務，並找出如何將這些任務分解成所需的部分，以便能夠高水平地完成任務；然後為了真正安全地做到這一點，我們從研究的角度重點關注如何確保技術的安全性。隨著系統的功能越來越強大，我們需要同時提高安全標準，因為隨著時間的推移，這些系統將變得越來越自主。如果安全方面不能做好，這是行不通的。

CNBC：在過去的一年裡，您在公司最難忘的是哪一天？

Brad Lightcap：我們推出GPT-4的那一天非常特別。我想人們並不清楚在發布GPT-4之前我們已經準備了多久。我們內心非常激動，知道這將是這些模型能力向真正高質量的語言模型的轉變。一旦有了這樣的模型，你就想與全世界分享。我們團隊從外界的興奮反應中獲得了很多能量。在過去的七八個月里，我們一直壓抑著興奮，因為知道那一刻即將到來……

我們沒有像DevDay那樣舉辦大型發布活動，只是在某天早上按下按鈕，突然間它就不存在了，而現在它確實存在。我更喜歡這些時刻——更大的發布很有趣，但我必須在舊金山和團隊一起度過這一天，而且……在我們發布之後，有個時刻我們在咖啡廳的全員空間裡，每個人都互相看著對方，有種興奮、輕鬆和疲憊的混合氛圍，但每個人都在微笑。這是一件非常特別的事情……這樣的時刻並不多。

CNBC：回家後您個人做了什麼來慶祝？

Brad Lightcap：我一直工作到深夜。

Sam Altman回歸後，OpenAI的使命不變

CNBC：在OpenAI不到10年的時間裡，我們見證了它從非營利組織變成一家「研究和部署」公司。有人問這意味著什麼，你們的結構是什麼樣的，以及微軟擁有多少股份。您能對此做些說明嗎？

Brad Lightcap：從高層來看，我們一直都知道我們希望公司的核心結構能夠保留最初的OpenAI非營利組織。這也是我剛加入OpenAI時所做的工作：弄清楚「是否有辦法將OpenAI的使命及作為其使命體現的非營利組織，置於我們新結構的中心？」

我認為，關於OpenAI首先要理解的是：從這個意義上說，它不是一家普通的公司。它從字面上、結構上和精神上來看都是圍繞非營利組織使命延伸的公司。它的主要職責是履行非營利組織的使命，即構建安全且廣泛造福於人類的AGI。

也許這聽起來很瘋狂，當然會有更簡單的結構和技術方法來建立公司，並且法律費用更低，但對我們來說，正確地做到這一點非常重要。我不知道我們是否做到了——時間會證明一切。有一點優勢在於這種結構確實具有很強的適應性。隨著時間的推移，我們會學到更多東西來適應這個世界，可以確保該結構是為成功而建立的，但我認為其核心部分是我們希望保留OpenAI的核心使命作為公司存在的理由。

CNBC：微軟的所有權呢？

Brad Lightcap：我不會評論任何結構方面的細節，但它是一個旨在與世界合作的結構，而微軟恰好是一個很好的合作夥伴。我們一直在思考如何使這種結構能夠擴展到世界各地，以適應非營利組織的使命。所以我認為這也是利潤上限模式的部分基礎。

CNBC：自OpenAI成立以來，您就一直與Sam Altman共事。你們在工作中的主要差異是什麼？互相彌補了哪些優缺點？

Brad Lightcap：和Sam共事很有趣，他的動作快得令人難以置信。我覺得他和我有一個共同點，那就是我們喜歡在所有事情上都保持高速。

我們相互平衡的地方在於，Sam絕對是面向未來的——我傾向認為他正努力活在未來，他在這方面非常出色。我的工作是確保我們建立公司的方式、開展業務的方式、我們與客戶和合作夥伴建立合作的方式，不僅反映了我們認為世界將在五年多的基礎上走向何方，而且還能完成我們今天想要實現的目標。

我們面臨的挑戰是技術日新月異。我們非常重視向世界宣傳如何使用技術、我們所做的工作類型（從安全到能力）、我們如何看待產品以及不斷變化的產品面貌。當世界瞬息萬變時，要想在高速運轉的情況下做好這些工作，就必須做好協調。我希望我的增值就是專注建立一支優秀的團隊來幫助我們做好這件事，一步步走上正確的五年道路。

CNBC：我們看到OpenAI在大約一周內發生了很大變化。現在Sam回到了公司，新的董事會結構也已經發布，您認為這會如何影響日常工作？您預計未來幾個月會發生其他結構變化嗎？

Brad Lightcap：我預計日常工作不會有任何變化——我們的使命不變，我們的重點仍是為客戶、用戶和合作夥伴開展出色的研究和建設，並為他們提供服務。我們已經公布了現在的初始董事會，並希望增加更多的董事會成員。

CNBC：現在公司的整體氣氛怎麼樣？

Brad Lightcap：過去幾周，公司以一種難以言喻的方式團結在一起。我對我們的團隊充滿感激，也對我們的客戶和合作夥伴深表謝意，他們自始至終都給予了極大的支持。這種支持激勵我們繼續努力實現我們的使命。就我個人而言，我感覺非常專注。

註：Lightcap和OpenAI拒絕就Altman被罷免和重新任命的具體情況發表進一步評論。