“没有衡量，就没有管理”已经成为管理的经典名言。明确业绩考核目标与责任的管理方式成为提升企业竞争力的有效战略工具，现在越来越多的企业在引进明确业绩考核目标与责任的管理的理论和方法。但在现实运用中，由于对业绩考核目的的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。
考核时往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。同时还存在部门之间关系复杂，配合生硬，甚至矛盾重重，相互指责和推卸责任。内部人员的工作也缺少主动性和积极性，缺少认真负责的精神，效率低下等问题。
这样领导不仅要对部门的发展拟订合理的规划，还要忙于协调各种矛盾，领导人不仅自己无暇对员工的工作进行正确的引导、监督与考核，导致员工在工作中常出现错误，而问题出现后又不能得到有效解决，难以确定责任人等等。要解决这些问题就得找成功者的经验。稻盛和夫先生为我们解决这样的问题做出了一个好的参照方法。
稻盛先生曾经说过，在企业或是组织，明确业绩考核目标和责任是致关重要的，应用得当，会促进目标的达成。不然，会产生负面影响，使企业或是组织原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。
业绩考核应该以目标为导向，强调对员工行为的牵引，通过对绩效目标的牵引和拉动以促使员工实现绩效目标。绩效考核的责任主体是部门的负责人，需要部门主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一个对设定目标及如何去达成目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。这里的关键是设定目标、达成共识、通过对人的管理来提高业绩。
在某公司的季度绩效考核会议上，几个主要的部门主管都在推卸自己的责任。营销部门经理认为最近公司整体效益不高，不是因为销售做得不好，而是竞争对手短时期内推出了许多新产品，自己无法与对方竞争，只要公司有好的产品，自己的任务就一定能完成。
在听完营销部门的发言后，研发经理说道：不是我们不研发新产品，主要是经费被财务部门削减了，自己是有心无力。所以这个责任应该在财务部门。财务经理并不认同这个说法，他认为，削减研发经费是公司为了节省成本，公司的成本一直在上升，成本必须要得到控制。
采购经理这时说道：公司的采购成本上升了10%，这是因为俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。采购经理的话音刚落，其他三个经理这是异口同声说道：原来是这样，这么说大家都没责任。人力资源经理皱着眉头无奈地说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。
在现今企业中往往存在像上述事例中的问题，要解决这样的问题，首先应该明确业绩考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善问题而不是划清责任。
稻盛先生曾经指出，遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。
于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。
如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。在诊断辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。
最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。
明确业绩考核目标与责任，有种种好处。它有利于帮助其改进工作，提高工作技能。同时，为管理者提供了与下属进行深度沟通的机会，有助于管理者进行系统性的思考。
考核也为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供了主要依据。建立严格科学的考核制度，能充分调动员工的积极性和能动性，也有利于在公司内部营造一种以业绩为导向的企业文化。
员工在公司工作，都希望自己的能力和付出能得到公司认可，并希望能得到相应的精神与物质上的回报。而公平合理的激励制度是员工所有这些愿望得以实现的基础。离开绩效对企业、组织、个人的其他管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。