张居正被称作中国历史上的“宰相之杰”。他23岁中进士，先后为国家当政10年，因其起用名将戚继光、提高行政管理效率等功绩而名垂史册。
在用人管理上，张居正有一条至理名言“世不患无才，患无用之之道”，在著名的《陈六事疏》的“核名实”一篇中，他专门论述了用人的三大方略，即“看人”、“用人”、“调人”。
今天，我们不妨借鉴一下这位管理天才的卓越管理智慧，从中吸取一些经典的管人之道。
方略一：看人，必须消除如下六大误差。
当政期间，张居正总结了他前后主持十年国事的用人体验，提出看人容易出现的六大误差：“徒眩于声名”、“尽拘于资格”、“摇之以毁誉”、“杂之以爱憎”、“以一事概其平生”、“以一眚掩其大节”。
意思是说，不听名声而看行为，不问资历而看潜力，不听闲言而看功实，不凭好恶而趋理性，不以一事论英雄，也不以一错定终生。
方略二：用人，务必重视考核与检查两者兼顾。
张居正认为，在人才的管理上，考核与检查必须双管齐下、两者兼顾。
目前，一些企业管理者在考核与检查中往往只倾向于用一种，有的倾向于考核，凭借企业自身出台的一套考核方法，实现用人以功实的管理。
有的管理者则倾向于检查，即以过程监督为主，进行事中管理而不是秋后算账。针对这两种用人方法，张居正认为其难免有失偏颇，而只有在两者兼用的情况下，才能做到恰到好处。
方略三：调人，让人才感到是一种提拔。
巧用而不是滥用平级调动，把岗位轮换用得使员工感到是一种提拔，可以化平凡为神奇。
一般而言，岗位轮换都有其目的性，不外乎三个目的：其一是锻炼人才，提高其综合素质。
其二是避免小团体的形成，因为员工任职时间一久就容易化分势力范围，搞小团体，不便于企业进行全局管理。按明朝当时的祖宗旧制，“三、六年考”是规矩，也就是三年就有可能岗位轮换，这样调动性大一些，就有助于避免小团体势力的产生。
其三是利用新人的加入产生新的制衡关系，以利于管理者控制全局。因此，岗位轮换并让人才感到是对自己的一种提拔，已成为许多管理者的用人大法。
在调人上，张居正并不是全然持肯定态度，他认为如果使用不适的话，就很容易暴露出一些弊端：
首先，岗位差异太小的平级调动，不可以过度频繁。
因为这样的调动是为了调动而调动，如果频繁使用的话，长此以往，有可能会变得流于形式，其最初的目的就无法达到了。
例如，它原有的激励功能在最初的调动时可能会显示出来，但因岗位差异太小，如果对员工频繁调动的话，那么这一激励功能就有可能失去当初的新鲜味和刺激作用，员工被调动得麻木了，调动也就达不到最初的目的了。
其次，岗位轮换之前要有合适的后备。
以此实现“人有专职，事可责成”，不能乱了自己、稳定了敌方。
最后，调动最好是事出有因。
把调动作出激励效果，给员工以“用人必考其终、授任必求其当”的良好形象，这样也会对管理者资信水平的提升有很大的帮助。
也就是说，对一些有功的将臣，可以采取此类方略达到上述三个目的，最终使其走上绝对忠诚的道路，而管理者也会得到张居正所谓“用人必考、授任以当”的良好口碑。
诸葛亮在《将苑·知人性》中讲道：“夫知人性，莫难察焉。”
可见，连“智圣”也不免对选人用人发愁。
选用适合岗位的员工难，选用能胜任且对企业忠诚的员工更是难上加难，这就需要管理者掌握足够多、足够正确的方法。
上文张居正的用人三方略，是古代用人学上一些较为传统的做法，一般被称为“去圣绝学”的大智慧，对管人有着深入的思考和丰富的实战经验，对此，现代管理者不妨学习一二。