说到海底捞，大家肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传“海底捞的服务有毒”。
海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
一、授权
海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
二、待遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。这种待遇，如何不让员工心存感激？
三、真诚
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
四、尊重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
五、薪酬管理制度
1、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增递加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工资结构
新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
3、管理层员工资结构
大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—鼓励员工全勤
级别工资—鼓励员工做更多或更高难度的工作
奖金—鼓励员工做更高的工作标准
工龄工资—鼓励员工持续留在企业工作
分红—公司整体业绩和员工个人收入挂钩
加班工资—鼓励员工多做事
父母补贴—让员工的父母鼓励自己子女好好工作
话费—鼓励员工多和客户沟通
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。