第九讲 回归本质
1 | 浑水公司攻击：新东方的应对策略 |
2 | 试错：盲目营销和开校区不是做培训的好方法 |
3 | 屁股决定脑袋：新东方考核机制的变革 |
4 | 互联网时代：新东方的迷茫与探索 |
5 | 坚持教学产品和教学质量，新东方的再次崛起 |
6 | 重视教学管理部，发挥总裁办公会作用 |
7 | 情怀和人文精神是新东方企业文化的核心 |
8 | 新时代变革：以科技为驱动力 |
亲爱的朋友们大家好，这一节我们要讲的是新东方的决策机制——总裁办公会。大家都知道，任何一个国家，都有它的决策机制。比如美国三权分立的决策机制、总统办公室。
对一个公司来说，它的决策机制其实是分成三个档次的。第一个档次是股东会，第二个档次是代表股东利益的董事会，第三个档次是管理团队日常运营的决策机制，就是总裁办公会，或者叫做CEO办公室。
新东方在业务层面的决策机制，就是总裁办公会。实际上新东方的总裁办公会跟董事会，也是比较密切地连在一起的，因为总裁办公会中不少成员，跟董事会有着密切关系。比如说我是新东方的董事长，但我也是总裁办公会的决策成员。
我接下来讲一讲从过去到现在的发展过程中，新东方的一些决策到底是怎么形成的，我分了几点。
第一点，企业管理决策是一个从民主到集中的过程。企业最重要的发展过程中，决策最重要的是正确和效率。一个企业的决策，又要保持正确、又要保持效率的话，如果纯粹是CEO来做决策，那么他有可能会保证效率，但不能常常保证正确。集体决策的时候，风险会减少，但不能迅速执行的话，效率上就会受到影响。比如说，政府的官僚机构，很多决策下来以后的推动就非常的无效。
我觉得企业管理决策，有一个特别重要的过程，就是从民主到集中的过程。民主是什么概念呢？就是相关人士、专家、管理岗位上的人，都能来参与讨论。对某一个事情的推动发展，大家在讨论中达成的共识最好集中到一点上，最后由以CEO为首的核心管理团队来进行推动和执行。那么这件事情就可能得到正确又有效的结果，所以这是一个企业发展过程中比较重要的决策过程。
实际上新东方很长时间内是决策无效的，大家听我讲历史的时候就知道了，尤其跟王强、徐小平在一起推动新东方发展的时候，为什么会无效呢？就是因为它是有充分的讨论过程，但是却没有决策过程，为什么？
因为我们都是老同学、老朋友，所以每个人表达的观点，都会得到很多的重视，同时由于大家的友情关系，也不太容易按照企业决策的流程渠道，去进行很有效的表决，或者推翻某个观点，或者到关键的时刻，CEO可以站出来说话算数。这种情况，在当初新东方的决策机制中，其实是不太存在的。
当初存在的现象是这样的，比如我表达了一个要做这件事情的观点，如果徐小平、王强不同意的话，就基本上推不下去了；如果王强、徐小平表达一个要做某件事情的观点，我不同意的话，也推不下去。所以它有一个民主的过程，但没有集中的过程，也就是没有一个到最后能够拍板决策并且让大家愿意一起去推动执行的过程。
即使某件事情已经开始做了，如果最初表达反对的人不愿意的话，他依然可以在执行过程中不配合。而且没有任何办法对这种行为进行惩罚，原因也是我刚才说的，新东方是以合伙人机制起家的，都是朋友关系，就是平起平坐的关系。
但是这种事情到最后，尤其是企业大了以后，出现这样的情况会把企业放在非常不利的地位上去，要形成一整套的决策机制才能够解决。所以一个企业的管理者，首先要做两件事情。第一，要确定这个企业最终谁说话算数。一般情况下肯定是CEO说话算数，也就是CEO是最终决策人。
但是在CEO最终决策以前，有两件事情要做到。第一大家应该充分地参与讨论，就像我刚才说的，如果不充分参与讨论，最后有可能会决策失误。第二个就是大家心里要有这样的认可，如果CEO说了这件事情我们讨论完了，就应该这么做，那么原则上大家都应该服从。当然CEO也应该把大家的意见和建议，充分地权衡以后，再来做最后的决策。
机构中保证CEO的决策权威，是非常重要的。有一段时间，新东方决策的权威性是没法保证的，这里面就出现了一个问题。比如说，新东方在总裁办公会上讨论了某件事情，表面上大家达成了一致，但是去执行的时候，那个在会上表示不同意的人，依然可以不执行。因为他说我不同意，所以我不执行。大家都知道，一个企业，尤其是关键管理岗位上的人，如果说一个想往东走，一个想往西走，并且不能统一的话，这个企业的效率和发展就会处于撕裂状态。
其实新东方有很长一段时间就是这样的，即使在王强、徐小平他们离开新东方以后，由我、陈向东、沙云龙、周成刚等组成的第二代管理层，开总裁办公会的时候依然出现这样的情况。
因为我在新东方弘扬了一种相对比较民主的机制，这个机制带来的后果就是很多人在决策之后的执行阶段，不照着决策去执行，通常是没有太多的惩罚的。说得好听点，一方面我是比较宽容，觉得大家可以去试。但是说得难听一点，就变成了新东方战略方向、战略目标、战略行动的不一致，最后就一定会带来许多的问题。
比如说，新东方决定一切以教学质量为核心，但是大家去执行的时候，有的管理者认为应该以营销为核心，他就去做以营销为核心的事情，有的管理者认为应该以多开教学区为核心，多开教学区就变成他的战略行动。所以新东方就出现了四五个不同的战略行动，目的都是为了新东方发展。
但是行动不一致导致两个后果。第一个，优质资源不能集中在一个地方，变成了极大的分散。第二个，所有的中层执行团队非常困惑，因为这个领导说你们应该去做营销，那个领导说你们应该开教学点，另外一个说你们应该去做教学质量的提升工作，实际上陷入了一个矛盾丛生而不能推进的状态。
后来我就发现，在新东方，如果要做一个有效的决策，那一定是遵循这样一个原则。这个原则就是大家讨论的时候可以共同参与，但是老板最终拍板以后，拍定的事情一定要形成决议，统一执行。
在过去的三四年中，新东方基本上做到了这一点。在整个的过程中，我突然发现，如果我不弘扬我的决策权和权威，即使是在讨论的时候大家有不同意见，最后形成决议说这件事情就必须这样干，我不要求所有的总裁办公会成员以及高级管理干部都往这个方向走的话，就会出现我刚才说的资源分散、管理撕裂的状态。所以在过去的三四年中，我就反复地做两件事情。
第一，继续保持新东方总裁办公会的民主讨论机制。第二，确保我最后能够拍板，并且决定某一件事情往什么方向发展，以及它采取的战略方针应该是什么，这样的权威。第三，既然大家已经形成了决议，不管你在表达的时候是否同意，那么到执行的时候，任何人都必须往这个方向执行。
最后我还做了一个比较果敢的决断，凡是不执行的人，可以离开这个岗位。不管你心中愿意不愿意，你不能不执行，因为商场如战场，机会转瞬即逝，如果机会过去了就再也回不来了。这样就极大地提高了新东方总裁办公会的决策效率以及执行效率。
这就是我想讲的新东方的决策机制——总裁办公会，和新东方决策机制的不断的改进，谢谢大家。
7月-9月，“老俞闲话”将在80天的时间里，连载《蛋壳来了》APP上的“新东方成长历程”音频课程和由此出版的新书《我曾走在崩溃的边缘》文字内容。