核心提示

新中国70年发展之路，谱写了一首首砥砺前行的赞歌。让我们一同回顾新中国商业发展的70年，一同品读这部跌宕起伏、波澜壮阔的进化史，一同感受祖国如何从积贫积弱，到丰衣足食，再到融入世界商业大潮的铿锵脚步。

当然，我们的回顾不是国家文献，也不做宏观论述，而是从普通人的视角，来感受建国近70年，改革开放40年来商业发展带给我们生活的变化。

90年代初，在本土零售业还没发展起来的时候，迎来了一批管理先进的外资企业。本土企业在向他们取经的过程中也逐渐发展壮大，大有“教会了徒弟，师傅没饭吃”的势头，外资企业也由入华初的万人捧，到如今过尽千帆后的相继退却及陷入经营窘境，再不复当年盛世之景。

01

入华与崛起

1992年是个重要年份，邓小平视察武昌、深圳、珠海、上海等地并发表重要谈话，为“姓资”“姓社”之争划上句号，明确了发展中国特色社会主义市场经济的思路。

在此前后数年间，一大批更具现代商业色彩的零售企业涌现出来。在日前发布的2018年中国零售百强榜上高居TOP20的苏宁易购、永辉超市、重庆商社、物美集团、步步高集团等民营企业，都出现在这一时期。

与本土零售企业的崛起同步，90年代中期，一批外资零售巨头开始进入大陆市场，形成群雄争霸局面。

1995年，家乐福中国在北京北三环东路乙6号开出首家门店，旁边就是著名的“国展”。

次年，沃尔玛落子改革开放最前沿的深圳，在这里开设了第一家购物广场和山姆会员店。麦德龙则与锦江集团合作，在上海普陀区开设了第一家商场。这些外资零售企业以成熟的服务体系与先进的经营理念，为中国零售行业注入全新活力。

1998年张轩松、张轩宁两兄弟将超市开到永辉大厦下面，故此取名永辉超市，打出走进永辉超市“天天实惠，始终如一”。

外资商超落子中国，源于中国零售业对外开放政策的逐步放开。1992年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉，在经过3年观望后，1995年家乐福北京开了第一家门市店，随后沃尔玛、易初莲花、大润发等外资大卖场先后进入中国市场，一站式购物场所在中国生根，也开启了外资商超中国布局的第一波浪潮。

1994年底，第一家物美超市在北京开业，这也是北京最早的综合超市。2003年，物美集团的销售额达了85亿，同年成为第一家在香港上市的民营零售企业。

1995年，王填成立了湘潭步步高食品公司，这家夫妻店成为后来步步高超市的前身。

1998年7月上海店的开业，是大润发在大陆第一家真正的商超业态。尹衍梁是一个有大格局眼光的企业家，其当时派往大陆的掌舵人是他台大商研所的同学、润泰纺织的总经理黄明端。黄明端这一出战，就是20年。

1999年，法国人施荣乐被家乐福从台湾市场转调至征战中国大陆。这位家乐福中国任职时间最长的总裁，在其任职7年时间里，帮助家乐福完成了在中国的整体战略布局，一共开店81家。

尤其是2003至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。这也使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。行业内都在向家乐福学习，并且开始挖角家乐福的管理人员。家乐福当时被誉为零售界的“黄埔军校”。

在张轩松兄弟创立永辉两年后，好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入福州，短短一年不到时间，福州大卖场就突破了10家，创下福州商业记录，永辉超市直面生死时刻。

但张轩松立刻找到了弯道超车的秘诀。永辉创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店。

这种选择，为永辉后来在业界的成就打下了基础。如今，在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%至5%损耗率。

这种“农改超”的模式，也受到了来自国家层面的肯定。2000年9月，七部委联合检查组考察永辉超市，其被誉为中国“农改超”的开创者，并提倡在全国范围推广“永辉模式”。

同样在2000年，曹世如创建了红旗连锁。

对华润来说，从2001年兼并万佳百货开始，其在并购的路上再也没有停下。2004年，华润收购苏果超市，2005年收购天津月坛集团旗下28家门店，2007年收购天津家世界超市，2011年36.9亿元收购江西洪客隆100%股权。

也就在华润并购苏果的这一年。永辉开始迈出全国扩张的第一步，其于2004年进入重庆，并于2007年开始赢利，永辉很快进一步证明了自己的跨区域复制能力。

02

做强与角逐

2004年，中国以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放，外资巨头们随即迎来了第二个在华发展的春天。

2003年时，家乐福全国门店仅41家，2004年之后，家乐福以前所未有的迅猛之势扩张，2004至2010年期间新增的门店数就达到141家，是前9年所开门店数的3倍多，覆盖领域也从2004年之前的14个省区拓展至23个省份。

沃尔玛在2004年以前仅在 10个省份开设了27个门店，到2010年已在全国24个省份开设了219家门店。

施荣乐为家乐福中国的飞速成长立下了定鼎之功。为了加速家乐福开店，赋予各门店经理极大的自主权，让他们来决定商品、价格，甚至选址。这在短期内极大地调动了人员的积极性，贡献了惊人的高销售额，这种轻资产模式在大卖场跑马圈地的时代有利于家乐福攻城略地。

2006年，家乐福在中国的门店数突破100家，当时的沃尔玛在中国仅有60多家门店。不仅是越拉越大的营收、门店数差距，甚至有传言称，沃尔玛中国已亏损近10年之久。

为追赶上家乐福，沃尔玛中国开启了10年来最大的一次人事变革，美国人钟浩威下课，直接空降毕业于麻省理工的中国籍本土人士陈耀昌，并同时撤消其亚洲区，将中国大区直接隶属于国际部，提升沃尔玛中国在集团内的重要等级。

在5年的任期内，为将沃尔玛彻底本土化，陈耀昌进行了大刀阔斧的改革，不仅是采购更加本土化，甚至不同门店的商品组合也向本土化看齐，如北京门店引进冰糖葫芦、武汉门店卖热干面等。

永辉也开始了全国布局和走向资本市场的第一步。2007、2008年两年，汇丰银行分两次出资入股永辉超市，出资金额分别为4000万美元、3500万美元，以24%的持股比例成为永辉的第二大股东。

2008年6月17日，发迹于湖南地市的步步高超市成功冲关深交所IPO，成为当年零售业的明星。2009年王填直接礼聘12人国际团队全面接管步步高一切超市业务，并加快西南区域的布局。

同时，黄明端执掌的大润发也在布局10年之后迎来爆发期。2009年，大润发营收335.46亿元人民币 ，同比增长31.04%，获利10.42亿人民币，同增38.9%；2010年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，同增20.5%，其取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。业界这才意识到，一个强有力的竞争对手横空出世。

2009年初，永辉超市北京六里桥店开业，这是它进入北京市场的第一家门店，并在3年后的2012年扭亏为盈。

2010年12月15日，永辉正式登陆上交所挂牌交易，当时发行11000万股，占其发行后总股本的14.32%，发行价格为23.98元/股。这一年，永辉超市实现经营收入123.17亿，凭借独特的“生鲜模式”，对上游供应商的控制力和议价力，永辉具备持续快速扩张的能力。

03

退却与竞合

2010年，家乐福中国业务开始起了一些小变化。

今天，在讨论家乐福中国为什么走下坡路的时候，脆弱的供应链关系一直被提及，但很多人没有关注到组织架构中法国人根深蒂固的思维--过去23年里家乐福中国区总/CEO一直都是法国人，甚至在整个亚洲区60年来均是如此--直到2018年2月王俊超接班台湾总经理才打破了这一惯例。

家乐福的店名为carrefour，在法文里是“十字路口”之意，2010年恰好也是家乐福中国的十字路口。当年7月，家乐福西安小寨店关店，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，但这也是开始。

施荣乐时代的“店长负责制”缔造了家乐福中国最辉煌的年代，但放权过大的“店长负责制”也留下了粗放管理、滋生腐败的后遗症；继任者罗国伟推翻了施荣乐此前的管理方式，推行CCU(城市采购中心)模式，但在一定程度上削弱了店长的积极性。被削权的店长没有上升空间（家乐福中高层重要职务多为法国籍），随后出现了店长离职潮--从2009年12月至2010年5月半年时间里，家乐福中国共有5位店长离职。

家乐福最大的一块短板在于供应链缺失，它没有建立自己的配送中心和物流环节。永辉在暗中做了这件事。

永辉当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，并把这样的做法延伸至其他商品品类，以至于如今它在生鲜领域已经建立起了自己的壁垒。

在家乐福日渐式微，永辉崛起之时，沃尔玛也完成了超越。

自2009年开始，沃尔玛中国连续3年成为新增店铺最多的外资零售商，每年新增店铺分别达到51家、47家和43家，2011年沃尔玛终于在中国战胜了家乐福，仅次于大润发。陈耀昌主导下的沃尔玛终于理清中国市场的脉络，并从开始赢利走向更多赢利。

尹衍梁在这时候做了一件事情，奠定了未来数年中国零售业霸主的基础，他引进了法国第二大零售巨头欧尚作为战略投资者。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市，上市企业的名字叫高鑫零售，这个企业后来将马云、马化腾、张近东卷入其中。

三个月之后，提倡本土化的陈耀昌在沃尔玛职业生涯走到了尽头。2011年8月，重庆沃尔玛发生“绿色猪肉”事件，陈耀昌只得以一纸辞职信，黯然离场。然而，伴随着陈耀昌的改革，沃尔玛中国的种种问题，也在这5年时间内井喷爆发。

在本世纪头十年门店规模的快速扩张与销售业绩的持续增长后，诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头开始触到瓶颈，并遭遇到其它区域前所未有的围剿，同时被自己的“学生们”--永辉们追赶上并超越。

家乐福中国就是漩涡上的一员。从2011年开始开始有家乐福中国即将出售的消息，并愈演愈烈，以致家乐福集团上任不久的董事长兼首席执行官乔治普拉萨在2012年上半年的财务报告发布会上，几乎咆哮地着强调中国的重要性，称出售中国业务传闻纯属谣言。

集体换帅成了2012年家乐福、沃尔玛、乐购和麦德龙等外资零售巨头的主题词。外资零售企业也开始从中国撤退。2014年，英国Tesco（乐购）从中国市场撤离，将所有门店注入与华润万家成立的合资公司，仅余合资企业20%股权。而在2004年进入中国市场时，Tesco雄心勃勃表示，计划在五年内投资400多亿元，开设50个商场和30个购物中心。

另一家英资企业怡和集团却选择了与Tesco相反的道路。2014年8月，怡和集团下属的零售企业牛奶国际斥资57亿元入股永辉超市，成为第二大股东；2015年8月，京东以43.1亿元入股永辉，占后者10%的股权，彼时的永辉正在开始推行合伙人制度和文化，从门店端人效开始极大提升，生鲜果蔬的损耗率仅为5%，远低于同行平均水平的30%。也正因此，永辉开始了3年的爆发增长期。