我曾经的一位女下属，刚毕业就跟我做销售，她是一个非常敏感的人，别人说一句不经意的话都会让她感觉很难受，也会耿耿于怀。所以，她做业务业绩也不好，自己也非常的难受，甚至让她感觉很痛苦，但是，她男朋友和她的朋友们都鼓励她坚持下去，她也认为自己必须克服这个“缺点”。
过了大概有半年的时间，她找我，说不想干了。我说，这样吧，不如你转到财务部门吧，正好财务部门也缺人，你本身也是学经济的，财务的工作也不陌生，把没考完的注会也接着考完。
过了两个多月，财务总监非要请我吃饭，原因就是我给他推荐了这么一位优秀的员工。做事细心、工作扎实，财务工作的基本功也非常好。
这在我的预料之中，因为她的“敏感”的特点，以及不善于跟人打交道的特点，反而适合去做财务这种不太需要跟太多人打交道，又能发挥她的“敏感”、“细心”这些特点的优势。
她自己也像变了个人，不再闷闷不乐，而是每天高高兴兴做自己喜欢的事情，过了几年之后，她去了另外一家企业做了财务总监。
和这个故事类似，我也听到过这样一个故事：
一个小镇上有两个老板，一个是做快餐店的，一个是做保洁公司的。
一天他俩偶遇，快餐店的老板跟保洁公司的老板吐槽说：我最近很倒霉，招了一个非常不靠谱的员工。他做事又慢，整个人也很木讷，只要客人一多，他就慌慌张张，急得满头大汗，不知道该怎么办了。好几次客人等的不耐烦，破口大骂，还得我陪着笑脸给人家道歉，不到一个月，我就把他开除了。
而保洁公司的老板说：和你比起来，我就幸运多了，我最近招了一个非常优秀的员工，他做事非常的细心，任何地方乱了、脏了，他都主动打扫，下楼的时候，还帮着客户的邻居倒垃圾，那旁边几家客户都点名让他去做保洁，他也很快成了我们这儿的金牌保洁员。
可能你也已经猜到了，这两个老板说的是同一个人，也就是那个被骂的狗血喷头的和这个金牌保洁员是同一个人。
这是一个故事，真实性无从考证，但是和我上边说的我原来那位同事，其实是一样的。
对于我们个人而言，可能都有过这种经历，做自己不擅长，和自己的性格有很大冲突的工作的时候，我们总是会感觉磕磕绊绊，什么也做不好，被领导骂，被客户投诉，被同事抱怨，久而久之，我们开始怀疑是不是自己真的笨到家了，为什么什么都做不好，明明是那么简单的事，自己又不是不努力。
而我们很多的朋友，也都像我那位女同事的男朋友那样，鼓励我们勇于面对，要学会克服我们的缺点和补齐我们的短板。
我们从小受到的教育都是，我们要学会战胜困难，要学会迎难而上，要学会战胜自己，这有错吗？当然没错，只是，很多人只是告诉了我们这些大原则，而基本上没有人告诉我们，什么时候应该迎难而上，什么时候又该换个跑道。
每个人多有自己的优势，也都有自己的缺点和短板，有些不足或者说缺点是可以快速的补足的，比如经验、具体的技能，但是有些东西是很难改变的，比如一个人的性格。
这种情况下，我们非得要和自己的“缺点”做斗争，那是跟自己过不去，也会让自己陷入一种恶性循环。为什么这里的缺点，我加了引号，因为有些东西，在一个地方是缺点，在另外一个地方可能就是优点，比如上边我那位同事和第二个故事里的那个员工。
木桶理论，前些年和流行，也就是短板理论，我们使用主要是用来说在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。
对于个人而言，我觉得个人或者企业真正的成功都来自于他的优势，也就是他的强项，对应的就是长板，而不是短板。也就是人的偏性是人在竞争中能够脱颖而出的决定性因素。
这里并不是说短板没必要补，长板决定了一个人能够到达的高度，而短板决定了你的优势能保持的时间长度，因为时间越长，短板对你的影响会越大，而有些时候，很多人最终都是毁在了自己的短板上。
正确的做法是，找到属于自己的赛道，让自己进入一种正反馈循环中，做自己擅长做、喜欢做的事，建立起自信心，把自己的优势发挥出来，然后谨记尽快补齐自己的短板。
从个人的角度说完，我们再从企业家的角度来看看这个问题。
很多企业家，总是抱怨自己企业里没有人才，而别人的企业里怎么那么多优秀的人才。
对于这样的老板，我一般会说，不是没有人才，是你不懂得发现人才、培养人才，不知道如何创造环境，让人才脱颖而出。
成天抱怨员工没有积极性，但是从来不考虑，设计好赛道和规则，让员工在满足自己需求的同时，实现企业的目标，才是老板最核心的工作之一。
成天抱怨员工什么都做不好，没有创造力，但是从来不考虑，自己什么事都想插一杠子，什么事不管懂不懂都想指手画脚，从来不敢信任员工，不敢让员工犯一点错，再好的苗子也都会被你喷死了，挖来的再好的人才，也都会被你给扼杀了。
以上边的故事为例，“敏感”的人，放对地方就成了细心敏锐，尽职尽责；急性子，放对地方就是积极进取，勇于开拓；做事不紧不慢，考虑周密的人，放对地方就是心思细密、做事稳妥，值得信赖……..
我们经常说，作为领导者，最为重要的就是知人善任，但是，很多时候，我们所说的知人，更多的是从他的经验、履历、学习成绩等等这些方面来考虑，而很少去思考这个人的性格特征，他适合做什么样的工作，特别是对于一些刚毕业，还没有定型的，初入职场的那些职场新人。而对于职场的老油条们，他们的性格特征也会成为影响他们职业生涯的最重要因素。
对于领导者，知人善任最为重要的就是要对下属的能力边界、性格特征有着明确的认知，一个人的优点和优势，一般很容易自己我强化，就是有优势，做起来更顺手，也更容易获取别人的信任，自己也更容易在这方面获得更大的进步；而性格特征、缺点，对于很多人而言，却是可能限制他走向更高层面的卡脖子的因素，或者会导致他做出超出大家预想或者是对他的认知的事情的重要原因，也可以说是这些人职业生涯的定时炸弹，你不知道什么时候会爆，但确实是有可能产生极大危害的重要因素。
知人善任，就包括了，领导者要对于这些因素有着清晰的认知，懂得和他们一起成长，让他们尽快补足这些短板，并为此做好相应的预案，而不是视而不见，或者是存在侥幸心理。
今天我们来分享一段《长短经·大体》的内容：
先王知其如此也，故用非其有，如己有之，通乎君道者也。
(议曰：《淮南子》云：“巧匠为宫室，为圆必以规，为方必以矩，为平直必以准绳。功已就矣，而不知规矩准绳，而赏巧匠。宫室已成，不知巧匠，而皆曰某君某王之宫室也。”
孙卿曰：“夫人主欲得善射中微，则莫若使羿；欲得善御致远，则莫若使王良；欲得调一天下，则莫若聪明君子矣。其用智甚简，其为事不劳，而功名甚大。”此能用非其有，如己有者也。)
…….
故称：设官分职，君之体也；委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。君有君人之体，其臣畏而爱之，此帝王所以成业也。
《大体》是《长短经》的第一篇，讲的是作为领导者应该具备的基本素质。
我一直说，管理其实是一种特殊的合作关系，现代社会，我们做很多事，都需要与人协作、合作。所以，不管是与人合作还是管理下属，最为重要的能力，其实就是故用非其有，如己有之，有些事我们擅长，就我们做，如果我们不擅长，就找擅长的人来做，但是运用的水平，却是千差万别，也就是不能做到“如己有之”，重要的差别就是是不是能做到知人善任，充分发挥别人的优势。
不过，回到管理者的角色，作为管理者很多时候，即使自己擅长，也要学会“装笨”、“装傻”，因为你越擅长，你的下属越没有发挥和成长的空间，而你自己也会一直被具体的事务纠缠住。
我在前边的文章里讲过，为了完成一个任务，实现一个具体的目标，我们需要设计一台精密的机器，这时候，我们可能会有两个角色，一个是其中的一个零件，另外一个是机器设计者的角色，如果作为领导者的时候，我们更应该是那个机器设计者的角色和视角，而不是其中一个具体的零件。而机器设计者，一是让机器能够长期、稳定、高效的运作，而具体的要求就是这一段最后的：
设官分职，君之体也；委任责成，君之体也；好谋无倦，君之体也；宽以得众，君之体也；含垢藏疾，君之体也。君有君人之体，其臣畏而爱之，此帝王所以成业也。
也就是说，作为领导者的核心职责就是：设立官位，分配职务；委派任命官员，监督他们完成任务；喜欢运筹谋略而不知倦怠；有宽容大度的雅量而又能获得大众的拥戴；解决各种矛盾，消除各种隐患，这些都是国家最高统治者必须掌握的治国大道。
如果这台机器运作高效，就是上边引用的荀子的话：其用智甚简，其为事不劳，而功名甚大。
很多有杰出成就的人，就是因为他们懂得把精力放在自己擅长，自己应该放的地方，比如说，领导者更为重要的是做那个“机器的设计者”，而不是具体的“零件”；同样，很多失败的人，也不是因为能力差，努力不够，而是把精力放错了地方，以至于不能做最应该做、自己最擅长做的事情上。
富兰克林说：宝物放错了地方便成废物。
可以说，这个世界上没有一个没有用的人，找到自己擅长的，找到自己的天赋，找到自己的舞台，每个人都是“可造之材”，也更容易获得自己应有的成就。