房企经营以项目为中心,项目总经理的培养和高效使用会影响房企的绩效与未来。房企的绩效，是企业一个个项目结果的集体反应。作为统帅，房地产项目总经理的管理水平和综合素养很大程度上决定一个个具体项目的命运。
以项目总经理胜任素质模型为基础，结合行业实践的观察与思考，我们归纳总结了房地产项目总经理培养需要关注的七个方面：专业知识、关键经历、系统支撑、工作设计、管理能力、隐性经验、团队学习。
专业知识
房地产项目总经理的工作涉及项目管理、设计、工程、成本、营销、财务、团队等诸多专业模块。房地产项目总不可能，也不需要成为每个专业方向的专家，但是对每个专业方向的价值、重要性、关键点和控制点，都需要有基本的常识性了解，才能胜任项目总的工作。房企可以梳理符合自身的房地产项目总经理的核心知识模块和关键知识要点，借助专业培训机构的力量，系统化传播分享房地产各模块的专业知识与实践经验。
例如，复地学院通过对城市总经理、优秀房地产项目总经理和专业部门总经理的访谈，结合复地发展战略和房地产开发全流程，确定了复地房地产项目总经理17个核心知识模块，分解成89个知识要点，其中必须要掌握的知识要点56个。
关键经历
知道不等于做到，纸上谈兵绝对不够，工作实践是房地产项目总经理培育所必须。房企需要结合自身实际，设计房地产项目总经理培养的关键职业路径，建立典型案例库，加速项目总培养的实践经验积累、传播和分享。通过轮岗、关键经历节点案例复盘、学习互助坊等有效组织形式帮助项目总的学习、锻炼和成长。
例如，万科通过一个体系实现了“铁打的营盘，流水的兵”，使得万科项目对个人能力的依赖度较小，全国同时300多个项目也不存在严重的人才短缺现象。学习房地产项目开发的方方面面，获得宝贵的实践经验，万科是有意愿成为项目总的职业人士比较好的选择之一。如果能在万科呆上3-5年，经历2-3个项目轮岗，房地产项目总经理能在开发管理、压力处理、职业素养和专业知识等多个方面获得关键经历和实践经验。
系统支撑
房地产的开发与管理是一个系统，不可能有人精通所有方面。只有不同个体发挥自己所长，房企的开发管理系统才能有效运作。由于组织结构、人才储备、管理水平和专业能力的不同，不同房企的房地产项目总经理需要的能力、素质和要求也不同；系统支撑是一个项目总经理能发挥作用的关键要素之一，项目总与系统的匹配度比项目总的能力更加重要。
例如，龙湖房地产项目总经理可以得到设计、工程、供方资源等专业职能部门的较强支持，而刚创业公司的房地产项目总经理则需要掌握项目运营的更多方面。一个房企不应该仅仅关注招聘“能干”的项目总，而应该更多解决企业总体的组织能力、专业架构和团队建设，特别需要在项目总经理和功能性专业部门间搭建组织保障、沟通桥梁和专业协同。
工作设计
房地产项目总经理的职责及权限与企业的组织设计、个人能力、文化氛围等高度相关。不同房企，具有不同的发展阶段、项目特点和管控模式。战略方向、财务管控、运营管理、操作规范等不同程度的授权，职能型、矩阵型、项目型等不同的组织架构，房地产项目总经理的职责及权限差异很大，工作内容与工作要求也会有很大不同。
例如，龙湖的房地产项目总经理和万科的房地产项目总经理差异非常大。龙湖的房地产项目总经理自主决策权相对较大，需要承担更多责任，收入水平也较高；而万科房地产项目总经理的权限和个体作用相对较小。不同企业的房地产项目总经理，需要在明晰的工作设计、职务权限和工作要求的基础上，根据组织设计和管控模式的差异做一些针对性的培养。
管理能力
管理不仅仅是“管人管事”那么简单，而是要处理好人、事、物之间的辩证关系。关于管理的误解和无效观点特别多，房地产项目总特别需要全面系统地研习管理的实践知识。例如，人是管理的灵魂，每个项目总都需要在工作中获得关于人的深刻洞察和管理经验；百锐培训经验发现，房地产项目总经理的领导、激励、沟通和管理人的软实力和综合能力特别的不足。在综合管理能力的提升方面，房地产项目总经理有较大的空间和潜力。
隐性经验
人的不同，企业氛围的差异，导致在一个环境中能胜任的项目总在另一个环境就不行。例如，一个在华东十分优秀的房地产项目总经理，在华南不一定能够胜任;一个万达较好的房地产项目总经理，到了保利不一定能做好。企业氛围不一样，组织文化不一样，一个项目总经理能够发挥作用的的企业文化、经验知识和关键点都不一样。这些企业文化、经验知识和发挥作用的关键点如何获得？房企也需要设计环境、机制和方法帮助项目总经理尽快适应和获得。
每个企业优秀的房地产项目总经理，都有其独特的项目管理经验，这些经验并非在企业制度、文件层面呈现，而是以“只可意会不可言传”的形式存在于不同项目总的心里。例如，老板的审批、副总风格、土地官员的差异等，每个项目总都有自己的独特体会和应对措施。在这些层面，如何以老带新？师傅如何带徒弟？谁来做教练？企业需要设计一套机制。例如，设计例会，让有经验的人分享，经验不足的人能向有经验的人汲取养分。房企需要一个项目总的隐性经验的分享体系来支撑。
团队学习
一个房企的价值观、行为规范、内控流程和管理文化，需要在项目范围层面内化和落地，房地产项目总经理的角色，需要和大的企业环境融合，房地产项目总经理需要为企业的价值导向和未来做贡献。项目总经理在集体中学、项目全体人员的团队学习，也是房地产项目总经理培养的重要组成部分。
团队学习最关键的不仅仅是普适知识和信息的学习，更加重要的是关于企业的系统、流程和管理等房企运营知识的落地性学习。哪些可以授权房地产项目总经理弹性处理，哪些事项和流程需要严格遵守房企的规章制度，房企同样需要总体设计。
例如，龙湖的管理以成果为导向，注重阶段成果，重点抓项目总经理“8大阶段、14个关键节点，35个阶段成果”的文件和相关落地的指导性措施，值得行业中其他房企借鉴。
建议与总结
一个房企可以建立一套什么样的机制来帮助项目总经理的培养和成长？本部分从房地产项目总经理的选才、培养和任用三个方面给房企提供一些建议。
1、选才：选拔具备房地产项目总经理潜质的候选人
一个房地产项目总经理的候选人，可以从四个方面考察他或她的适合程度：系统思维、授权能力、匹配程度、学习能力。
（1）系统思维
系统思维要求房地产项目总经理决策时权衡考虑客户、上级领导、专业部门、政府、合作伙伴、竞争对手、下级员工等利益相关方的诉求、期望和要求。判别一个人是否有较强的系统思维，主要看他或她是否会为他人考虑、是否会“借力”、是否能关注不同环节的交接、是否有能力创造多赢的机会和解决方案。
（2）授权能力
房地产项目总经理常常面临时间紧张、精力不足和专业知识不够等挑战，授权并支持其他人完成对项目重要的工作是一个项目总的基本责任。一个优秀的房地产项目总经理要学会“搭班子”，组建团队效能最大化的队伍。例如，设计出生但欠缺成本意识的项目总经理，可以寻找擅长成本的团队成员来弥补。
（3）匹配程度
项目总与企业运营管理文化的匹配度太重要了，特别是与企业“只可意会不可言传”的决策机制和管理风格的认识、认可和舒适程度。项目总对企业书面制度之外的隐性力量的理解力、敏感度和适应性往往决定一个项目总能不能留下来并发挥作用，对于项目绩效目标的达成非常关键。
（4）学习能力
完全匹配和胜任的项目总经理可遇不可求，往往只能“矮子中挑高个”，因此一个候选人的学习、适应和调节能力就尤其重要。一个优秀的房地产项目总经理需要具备较强的学习能力，才能把握专业知识和行业经验、向同行学习、在企业内部寻找能传帮带的师傅。
2、培养：选拔了具备房地产项目总经理潜质的候选人后，如何培养？
第一，项目总经理正式上岗之前的试用或者以其他总经理助理的身份过渡。培养一个人，非常关键的一点是建立一个人的自信。当一个人被提拔到新岗位时，企业要思考帮助其度过适应期。人一旦建立自信后，会主动学习，会驱使自己成为一名优秀的房地产项目总经理。在房地产项目总经理正式任命之前，房企可以考虑让一个房地产项目总经理候选人全程参与一个项目的管理过程；同时企业需要建立房地产项目总经理能否聘任的考核体系，只有通过考核的房地产项目总经理才正式上任。
第二，师傅带徒弟的企业机制。安排项目总的每周或每月月讨论分享会，让经验丰富的项目总、经验不足的项目总、外部教练共同参与，归纳成功经验，总结失败教训，为项目总解决实际问题提供指导和工具，形成房企的组织过程资产。若面对面的分享会议实施有困难，可以考虑微信平台分享，或建立一对一的“师傅带徒弟”的项目总经理辅导培养机制。
第三，任职反馈。房地产项目总经理的工作是不是合格，要给予真实的反馈，及时发现问题，艺术性纠偏。每个合格的项目总经理都是在纠正失误的过程中锻炼出来的！
3、任用：建立有效的架构、授权、流程和制度，发挥项目总经理的能力和潜能。
房地产项目总经理的培养更多不是基于选拔或培训，而是基于实践训练。房地产项目总经理的失败，常常不是个人原因，而是企业的架构、授权、流程和制度有问题。房企要考虑公司是否给予项目总足够的支撑、授权和激励，为项目总经理配备合理的资源，对项目总经理不足之处要及时培训、修正或调整。
来源：地产学堂