近來，和一位老闆聊天的時候他提到了這麼一個問題:
「我的公司剛成立兩年，為了能使公司更好的發展，我對員工的期望特別高，也深知員工才是公司的第一生產力，所以對於員工也是百般寬容。自從我創業以來，在我的印象中，每一次制定的經營指標幾乎都無法完成，雖然有利可贏，但只要一想到我對公司的發展願景，我的內心幾乎是崩潰的，我感覺整個團隊的風氣太懶散，工作沒有激情，面對這種狀況我實在不知道該怎麼應對！」
「你覺得你手底下的得力幹將們辦事效率如何？對待工作的態度又如何？」我問道。
「得力幹將只要我交代下去的事情都能完成，對於工作的態度我只能說一般，畢竟都是年輕人，都喜歡耍。」他回答。
「是否擁有健全的規章制度與薪酬體系？對於員工的薪酬待遇，是否有一定的激勵制度？」
「規章制度不健全，所謂的薪酬體系都是按月拿工資，沒有特定的激勵制度，如果某位員工表現好可能會獎勵點，但我簽過那麼多次工資單，基本沒有看到過給予員工的罰款。」
聽完了他的回答，我沒有繼續問下去的衝動。很明顯，導致「員工太懶散，工作沒激情」最大的幾個問題無非就是:
缺少健全的管理制度與薪酬體系。對於任何用人單位來講，這無疑是導致用人單位止步不前的硬傷，用人單位缺少健全的管理制度，對於管理者就缺少一個衡量工作的標準，很難做到公平與合理，賞罰難以分明，最終可能會導致管理失衡，因此而失去信心；員工就會採取摸著石頭過河的心態，搞不清楚哪些是不可觸及的紅線，搞不清楚何為工作標準，很難起到約束與指引作用。
再則，薪酬體系是用人單位整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成和分配方式，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成！可以讓員工很清楚的明白想要拿到怎樣程度的工資，就一定要完成與之對等的工作，最重要的是很難起到一定的激勵作用。試想一下，如果你在工作中付出比別人都多，由於沒有健全的薪酬體系做支撐，就很難分辨你屬於哪個等級，所以往往得到的卻和別人一樣多，那麼，在今後的工作中你還會全力以赴的去對待工作麼!
管理者的無能。當我向這位老闆問道他得力幹將的工作效率與工作態度之時，他的回答略顯得有些無奈與片面，在我看來，他手底下所謂的得力幹將其實就如同普通員工一樣，沒什麼可取之處。
一個合格的管理者並不是只懂得如何完成上級交代的工作內容，除了具備高效的執行力，完成任務的能力，還應具備一定的遠見與發現問題並解決問題的能力，然而他們並沒有。再則，一個每天只知道「享樂」的管理者是無法成為一個合格的管理者的，因為他們缺乏一定的危機意識與正確的職業道德觀。
老闆太過仁慈，缺少一定的大局觀。太過仁慈的老闆會一味的縱容手底下的員工，不懂得如何淘汰與甄選合適的人才，很難用高標準來要求員工，相對來說更偏向於得過且過；老闆的大局觀對於用人單位來講，除了制定戰略與掌控發展方向以外，還應具備了解與激發得力幹將的能力，不僅如此，他們能夠看到事物背後的本質。
以上三個問題實則很具有代表性，我之所以將其作為一個重點介紹，是因為很多用人單位都有遇到過。其實說到底，用人單位之所以會遇到這類似問題，歸根結底是管理不到位。解決方法其實很簡單:
建立健全的管理制度與薪酬體系。這個制度與體系不僅僅適合員工也同樣適合管理人員，沒有壓力就沒有動力，機會往往是留個有野心的人；
提升管理者的自我意識，如果提升不了那就淘汰掉。找對人，才能做對事；
無論是老闆還是用人單位領導，請記住，工作不講人情，不養閒人。以制度做支撐，做不出成績就滾蛋，讓員工具有危機意識，這樣才不會安於現狀。只有做到人人平等，才能為己所用。
解決了問題的根源，想要更好的激發員工的激情，讓員工更好的為用人單位創造價值，還應該具備這幾個逆向管理思維:
一、建立彼此信任度，讓員工相信，你能帶給他想要的
1999年2月，在一個叫湖畔花園的小區，有這麼十八個人聚在一起，商量著如何做一個世界上最偉大的網際網路公司。這間房屋很簡陋，馬先生站在中間講了整整幾個小時。
就這樣，他們十八個人被馬先生說服，並且湊了啟動資金是50萬，他們將各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，很簡短的英文。簽上名字之後，馬先生讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，「天天看著它做夢，我們就做不好事。」
在很長的時間裡，這十八個人每個月拿幾百塊塊錢的工資，在湖畔花園最近租房子住，有的幾人一起合租，有人索性住進了農民房，吃飯基本就是便宜的盒飯。戴珊很喜歡吃梅乾菜，有一次吃著盒飯，突然對大家說，「等我有錢了，我就去買一屋子的梅乾菜！」
……
多年之後，果真如馬先生所言，他們做了一家世界上最偉大的網際網路公司，叫做阿里巴巴，而這十八位股東與創業者便是婦孺皆知的十八羅漢。
我講這個真實故事的目的，就是想要告訴領導者們這樣一個道理:
即便你囊中羞澀，只要你認定的事即使再難，也不要認為你做不到，你要給自己信心，要用堅定的信念與激勵的言辭建立與員工彼此的信任度；要學會給自己畫大餅，學會讓員工相信你畫的大餅有一天他們都能吃到。換言之，也就是說要讓他們相信他們想要的你都能帶領他們爭取到。
無論是用人單位領導人還是管理者，與下屬及員工打交道的時候一定要學會走近他們，學會和他們溝通，了解他們的需求。大多部分員工不外乎這樣幾個需求:賺錢,表現自己,實現自身價值,擁有一個能實現抱負，甚至是找個地方養老。用真摯的溝通去建立彼此的信任度，實現共同利益的追求方向。
二、制定實用的激勵與懲罰體系，讓員工為自己追求而奮鬥
毫無疑問，現在很多用人單位領導人都很注重人才培養，因為他們深知這樣一個道理，同行業的競爭，歸根結底都是人才的競爭。誰擁有的人才最多，能為己所用，那麼創造出的價值也就越大。
與此同時，如何讓員工創造最大的價值便別成了很多用人單位的一大難題，其實解決這一問題的方法很簡單，制定一套實用的激勵體制，讓員工為自己的追求而奮鬥，從而達到管理的目的。
激勵制度的目的，是為了讓員工很好的為全力以赴投身到工作當中，同樣也可以淘汰掉一起慵懶，無積極無上進心的員工，從而達到一舉兩得的作用。
有了激勵體系同樣要有相應懲罰體系，這樣才能夠更好的制衡。懲罰體系的存在實則是讓員工更好的找准自身的位置，認清自身在職場的某些權益。就如同一位銷售人員一樣，如果每個月不給他們制定相應的業績目標，那麼最終可能會渾水摸魚，如果制定了相應的目標不制定業績未達標的懲罰規則，那麼則一定不會全力以赴，因為沒有壓力也就缺少動力。
三、讓員工擁有主人翁意識，而非僅僅是一個打工者
在同行業的一次培訓會上，與幾位老闆談到何為高明的管理：
有的老闆說，高明的管理就是讓員工能全力以赴的為自己企業賣力；還有的說高明的管理就是讓員工感受到舒適與安逸，這樣才能做好工作。他們說的很有道理，如果不能營造一個舒適安逸的環境，員工是沒辦全身心投入工作中去的，但怎樣才能讓員工全力以赴且自願賣力？我認為有兩點因素，一是激勵，先前已經講過，但我覺得最重要的因素應該是要員工具備主人翁意識，而非僅僅是一個打工者。
何為主人翁意識，其實說白了就是讓員工把自己當作老闆，讓員工找到存在感。試想一下，如果你是用人單位的主人，你會不會維護用人單位利益？會不會為用人單位著想？會不會想方設法實現價值最大？如果將此作為一個百分比，那麼這種機率應該在95.6％以上，這並非空口胡說，而是具備一定的科學依據的。
怎樣才能讓員工擁有主人翁意識？其實很簡單，只需做到以下幾點即可:
對他們的關懷猶如對家人一樣，聰明的領導擅於攻心。舉個簡單的例子來說，某位員工今天遲到了，一般的領導可能就批評一下，打個考勤就完事了。但懂得攻心的領導一定會詢問原因，在表示理解的同時也一定會對其悉心的講解遲到的壞處，並讓他們從心裡覺得下次不要遲到。
讓員工參與到某些不重要或者小的決策中去。這項工作很有必要，即便是做一個小小的遊戲，如果只是領導制定遊戲規則，員工即便服從，可能大多都會覺得沒意思，但如果讓員工們決策做怎樣的遊戲，即便有人不願參與，那麼他們大多數也一定快樂的，因為遊戲規則是他們指定的，有一定的存在感。
從心底把他們當作合作夥伴，而非是「奴隸」。其實有的管理人員不得人心，不得擁護最大的原因就是不懂得如何對待員工。人與人的作用力其實也是相互的，在工作中，身為管理者，如果你一味的將員工作為「奴隸」，呼來喚去，不尊重他們，最終他們打心底也不會尊重你，這樣就找不到歸屬感，沒有歸屬感，又何來的主人翁意識。
將「我」改成「我們」。還是舉個例子，當上級領導表揚你的團隊表現很好的時候，你該怎麼回答？自我意識強烈且見識短淺之人，可能會心底暗自竊喜，這都是我的功勞，我帶領團隊有方，原則上並沒有錯；
反之，個人魅力強的領導一定會這麼回答「這都是我們整個團隊夥伴們的功勞」前者和後者的想法與回答，哪種更親和，更有集體榮辱感，毫無疑問，是後者。可以見得，語境表達一定要有一定的分寸感。
作為一名領導者與管理者，一定要學會站在員工的立場思考問題，讓他們感受到你的悉心與貼切，才能更好的激發團隊的每一名成員的工作熱情，為團隊做出貢獻。