把知識和經驗做成 B 端產品，生怕別人學不會。
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2021年 第16期
文 / 書航 2021.4.25
4 月20 日，位元組跳動在自家會議室舉辦了一個技術開放日，主要介紹了自建並對外商用的火山引擎 A/B 測試工具。
中國有句俗話說「教會徒弟，餓死師傅」，再怎麼驚世的神功，傳給後人的時候總是留一手，因此「一代不如一代」。在觀察現在網際網路巨頭的競合過程時，人們也總喜歡套入這種思想。
與此相對的是，位元組不斷把自己用著順手的「吃飯傢伙」拿出來給市場上其他人使用。像巨量引擎、飛書和火山引擎這樣，將內部知識和經驗產品化再對外輸出，是位元組文化中特別有意思的一個現象。
對外輸出經驗，位元組不「出書」
全世界做得比較大的網際網路公司老總，大多都出過書。從比爾·蓋茨的《未來之路》，到官方授權的艾薩克森版《喬布斯傳》；從黎萬強被「雷總布置的作業」《參與感》，到據說有陣子只要去 360 做客，一定會被送一本的周鴻禕《我的網際網路方法論》，不一而足。
更不用說，走到機場和火車站書店裡，書架和電視機上最醒目的位置，很長一段時間都屬於那麼幾個孤獨的男人。
對於幾年之間快速成長起來的小巨人位元組跳動，外界對它如何成長為如今的樣子有很多猜測，也寫了很多商業分析的書。
不同於其他大公司的是，張一鳴或其他高管沒有出書的愛好，也不常「拋頭露面」。但來自位元組官方內部的經驗總結，其實正源源不斷地以多種方式對外輸出，並未「藏私」。
除了幾家媒體對位元組有細緻入微的深度報道，位元組在多個場合的內部演講、技術分享等內容，也會以完整的文字實錄直接放到官方公眾號上，這也是在同級別巨頭那裡不多見的。
比如，張一鳴在位元組年會上諷刺「網際網路黑話」，當天已經有員工傳出這個段子，《晚點》也在自己的報道引用 。由於是憑記憶回想，其表述有細微差異。
沒過一天時間，位元組的官方微信號就放出了張一鳴整個演講的完整文本 ，不僅包含這個段子，更有對工作思路和人生哲學的很多思考。
4 月 20 日的技術開放日也是如此。下午 3 點多剛剛散會， 2 小時後官微上已經有了演講全文實錄 。
巨頭們不都是這麼開誠布公，可能更常見的是口吻堪比新聞發言人的「內部郵件」。也許在它寫出來的那一刻，其實已經有了很多雕琢過的部分，讀完只剩下一種「我的成功可以複製」的錯覺。
就像一個段子：「三人坐電梯上到了十樓。接受媒體採訪時，他們一個說自己原地跑步，一個做伏地挺身，一個是用頭撞牆上樓的。沒人說自己是坐電梯上來的。」
這也許可以解釋大公司喜歡出一些整理後的「教科書」和「內部信」的原因。
首先，給創業歷史做一個對企業更有利的歸因，有助於樹立良好的企業形象。
其次，因為大廠員工外流，產業鏈上下游的交互等原因，大廠形成的一些風格做派，可能會「上行下效」傳遍整個行業，就像「網際網路黑話」一樣，給全行業都打上濃重的印記。
但截至目前，你都沒辦法在位元組跳動身上找到官方這麼做的痕跡。不論對國內還是海外媒體，他們對於不需要掩蓋的問題，都很直白地提供了原始材料。
位元組內部經驗轉化的 B 端產品
也許是嫌這樣都不夠直接生動，位元組最近在做的很多工作，是把自己內部使用的技術、流程和方法論轉化成 B 端產品。這產生了三個主要的成果：
- 營銷經驗——巨量引擎、
- OKR 管理方式——飛書、
- 增長方法——火山引擎。
在說火山引擎之前，先簡單說另兩個：
（1）巨量引擎
巨量引擎的原理很簡單，數據很大，分門別類，細分定位精準。客戶在使用過程中，可以自然明白位元組是怎麼給人群畫像的。
張一鳴在年會上舉例說明，不要錯誤歸因，把外因當內因，把運氣當能力，要找出成功或失敗的真實原因。
「我們最早做短視頻，城市用戶的留存不太好。討論時，一個同事覺得肯定是因為城市白領做腦力勞動多，更傾向於圖文表達。總結的邏輯乍一聽很有道理。現在我們知道，事實並不是這樣。」
巨量引擎的產品邏輯已經蘊含了「正確歸因」這個前提，它有助於糾正一些當時看來正當無比，事後回憶傻裡傻氣的操作。
在一篇介紹巨量引擎汽車行業營銷的文章 里，社長發現了一個有趣的例子。比如說有以下 3 個用戶畫像：
- A 是某品牌車的老用戶，正處於換車周期中。
- B 是汽車愛好者，對各個品牌和型號如數家珍，唯獨有個問題，就是不買。
- C 是家庭用戶，正準備孩子的出生，對車有剛需，但不太知道汽車的知識。
在傳統渠道不能準確推送的前提下，車企推出不同形式的廣告，很可能產生錯配——讓不合適的人看到了不合適的廣告類型，無法喚起購買意願。
- 車企可能給 A 推送廣告，卻不知道 A 喜歡的不一定還是自己這個牌子。
- B 最可能被車企的投放策略定位到，但實際上 B 的價值最低。
- 相反，默默無聞的 C 可能表面上體現為對母嬰感興趣，實際上卻是價值最高的用戶。
很顯然，這樣精確的用戶畫像舉例必然源於生活實際，只有見得多了才能想到，所謂「久病成良醫」；而要想讓廣告平台也能注意到這些刁鑽古怪的案例，就只有讓數據足夠大，算法足夠密集，標籤足夠多……才行。這是巨量引擎對很多廣告主產生吸引力的原因之一。
（2）飛書
飛書、釘釘和企業微信三者各有自己鮮明的特點。釘釘是典型的「面向老闆編程」，它直接搬到客戶公司裡面駐場辦公的故事已經成為一段佳話。從花樣翻新的考勤系統到配套的硬體方案，釘釘產品的每一次更新，都越來越鮮明地體現了全國老闆的意志。
與此相對，飛書說到底只是位元組內部交流產生的「副產品」，所以雖然它也有商業化目標，但卻不願意為了迎合企業需求而根本改變，並沒有打算適應除了 OKR 之外的其他企業組織方式。
當然，企業微信的最大賣點非常簡單——因為大家都在用微信，而只有企業微信可以跟微信打通，又提供了還算不錯的企業級功能。
作為 KPI 的某種「升級版」，OKR 這個概念不說是由位元組一手帶進國內網際網路的，也差不多。飛書是一套圍繞著 OKR 理論完整設計起來的工具。
所以也有人說飛書「不好用」，這是因為它們的企業本身不都是採用 OKR 來組織團隊的——「10 個公司推 OKR，9 個都做回了 KPI」。
但反過來，當有的團隊被飛書的其他部分——比如說介面、交互、其他能力所吸引，並且逐步覺得它「好用」的時候，可能順便也認識到了什麼是 OKR 以及這適不適合自己。
社長認為，由引入飛書開始，不斷熟悉 OKR 管理方式的團隊應該不在少數。
A/B 測試法和位元組的 A/B 測試
社長參加了火山引擎 20 日的技術開放日。整個活動與其說是對火山引擎的產品推介，還不如說是對 A/B 測試方法的科普。甚至新聞稿都要拿出一段來布道：
「A/B 測試是指對不同策略進行對比實驗，根據結果選擇最優方案。A/B 測試不是網際網路公司發明的，而是最早應用在醫學領域。18 世紀，一位英國醫生把患有壞血病的水手隨機分成六組，用不同方法進行治療，從而確定了檸檬和橘子能有效治療壞血病，這是人類有記載最早的 A/B 測試……」
就像位元組和 OKR 的強綁定一樣，這種布道同時也讓位元組跟 A/B 測試深度綁定在一起。但 A/B 測試並不全等於位元組，實際上其它能用同一思想的公司也能取得成功，甚至不局限於網際網路行業。
據媒體報道 ，元氣森林唐彬森在 2020 年底的經銷商大會上說，尚有 95% 的產品未推向市場。其主要產品「燃茶」的上市是將幾十種飲料反覆在網際網路上測試的結果。
在其他飲料公司仍可能踩進「預先生產大批量產品、發現問題再喊停」這個坑的同時，元氣森林已經習慣了在快速測試中遇到問題及時調整或終止，試錯成本已降低至每批次 40-50 萬左右，不及最初的 1/10。
所以，A/B 測試不僅是一套方法，更是一種思想。
位元組旗下一個 App 或一個項目的誕生、投入或消亡背後都隱藏著極致的理性。對 ofo 創始人戴威而言，自己親手做出的項目就像親生的孩子一樣寶貴，就算戰鬥到最後一刻且造成了大量損失，也不願放手。位元組的想法做法可能與之完全相反。
就拿抖音來舉例子。據媒體報道，抖音是在 2016 年秋天首先以 A.me 的名字上線的。配套 logo 是一個桃紅色音符躺在深黑底板上方，顯得「呆滯」。
三個月後，團隊放棄了 A.me 這個名字，改用「抖音」及其 logo 的組合。而「抖音」這個名字，也離不開A/B測試的驗證。
位元組跳動負責算法和數據技術的副總裁楊震原介紹，在 2016 年，他們建立了支持大規模產品實驗的 A/B 測試平台。也正是在這一年，他們採用 A/B 測試的方法，為A.me改名做了實驗。
「我們就把這個 demo（演示）產品起成不同的名字，用不同的 logo，在應用市場商店做 A/B 測試。同樣的預算，同樣的位置。這能測出用戶對這個名字的關心程度，吸引力程度，下載轉化率等等——但其實也是非常短期的。」
這次小規模 A/B 測試當中「抖音」的排名並不是第一。楊震原說：
「當時負責抖音的產品經理討論應該用哪個名字。我們就沒有採納排名第一的名字。大家覺得，『抖音』長期來講更符合認知，更能體現它的形態，所以就選擇了『抖音』這個排名第二的選項。」
楊震原用抖音的例子來證明「盡信書則不如無書」，也不要盲從 A/B 測試的結果。但實際上這個決策並沒有脫離理性範疇，因為產品在剛剛開始的時候，一切都還有待決定。此前，有初期就在抖音團隊的成員回憶當時日活躍用戶數才 40 萬，說：「40萬在位元組算產品嗎？不算好嗎？！」
總之，抖音這個名字的由來「莫的感情」是確定的。後人如何分析這個名字抓住用戶，乃至從風水啥的角度探索，都與其自身無關。
2016 年建起的這個 A/B 測試平台之後陸續接入全線業務，位元組把 A/B 測試應用在方方面面的決策上——產品命名、互動設計、推薦算法、用戶增長、廣告優化，還有市場活動。
等等……市場活動？
在開放日現場，第一個提問的潘亂問道：「市場活動投放如何進行 A/B 測試？」楊震原回答：
「好像挺難做的。我可以舉個 Facebook 的例子，Facebook 做市場活動時會做分地區實驗。我們也會做一些，但是多數是做不了的。有一種方法是按地區來分，因為它們之間交叉影響比較弱，或者按國家區分做實驗，隔離性也非常好。也有其他的辦法，還是有一些能做的。」
即使如此，A/B 測試應該是一種在控制其它變量的基礎上做的實驗，而市場活動的特性使其天生難以滿足控制變量的條件。所以，只能運用 A/B 測試的理念和思想，讓非 A/B 測試的評估方法也可以儘量改進分析精準程度。
楊震原認為，
「可以用這樣的分析方法：我們去預估，如果沒有這個活動，它本來趨勢是什麼樣子，如果把這個估得比較准。再分析有這個活動之後，用這個差減一下，來得到可能的分布。這個分布比不做預估直接操作更准。但是準的程度有多少，就仁者見仁，智者見智了。」
由於此時得出的預估結果並不如真的 A/B 測試那麼准，所以如果遇到有經驗的人下定決心要戰略決策時，當然也可以直接上。但是至少在此之前，整個項目不是純「拍腦袋」，而是經過了一個理性分析的過程。
在對外開放的火山引擎上進行 A/B 測試的工具，跟位元組內部使用的工具如出一轍。為了節省人們熟悉工具的時間，這套工具被設計得非常簡單，自動化程度高，基本 0 代碼，而且實驗報表和結論都可以智能產出。
一些企業客戶已經提前接觸到產品，並且應用在自家 App 的數據分析上。悟空租車通過火山引擎進行了 70 多次 A/B 測試，約有 60% 為正向實驗，提升產品轉換率約 40%，將需求復盤周期從一周縮短到一天。
而更重要的是，如同使用巨量引擎讓企業客戶學會科學決策，使用飛書讓企業掌握 OKR 管理一樣，火山引擎 A/B 測試工具也讓使用者越來越明白 A/B 測試的精髓所在，以及如何才是正確的使用。
現場有一位客戶提問說，他們做 A/B 測試在開始前幾天時是 A 組置信，後幾天突然變到了 B 組置信的情況。這時候該選哪一組合適呢？
火山引擎數據應用產品負責人張錦波解答說，有一個常見問題叫「吸引性效益」：新功能上線之後，很多用戶因為好奇心驅使點擊嘗試，導致這個功能想監測的核心指標上升，但長期觀察的結論可能是，該功能並沒有顯著提升產品的核心能力。
「所以我的建議是，在開啟實驗時不要馬上顯著了就直接關停實驗，而是要等待一段時間，能夠覆蓋用戶群體完整生命周期後，再做一個相對綜合的全面的決策，否則有可能會被類似『吸引性效益』的問題左右。」
除了這些可能的誤區之外，還涉及到宏觀「戰略」和微觀「戰術」之分。A/B 測試顯然適合細節打磨，而根本的戰略型決策，也許依然需要綜合多種方式思考，此時只做「A/B 測試」跟擲骰子無異。楊震原說，企業應充分意識到 A/B 測試的優勢和缺陷，對目標選擇適合的評估方法。
A/B 測試是一款用來促進業務增長的數據產品。位元組更多的技術能力和增長方法，比如視頻編輯、文字-圖像識別、個性化推薦等技術能力，多媒體、數據、研發、移動等技術中台，容器雲、私有雲、簡訊服務等統一產品服務，都被一同打包在「火山引擎」的品牌下，提供給企業客戶。
位元組為什麼是「餓不死」的師傅
我們還是回到文章開頭的問題上。「教會徒弟，餓死師傅」這種事情為什麼沒有在傾囊相授的位元組身上發生？
一個成功的組織，如果需要對外傳導它的價值觀和經驗，最好辦法就是將它先自我總結，沉澱下來，做成結構化、體系化、最好可複製的東西。即使不考慮外部影響力，這對組織內部也有好處。
就像學生準備考試的方法之一是做小抄——在抄寫、整理關鍵信息的過程中，自己的思路也會慢慢清晰起來，這樣即使不帶去考場，抄寫的過程也能有所幫助。
在這方面，最初是公司整理內部文檔以及確立價值觀，乃至對外出書。而位元組除了更大規模的公開原始資料，還儘量把文檔上升成為工具產品。
只要企業客戶接入此類產品，就能用到跟位元組內部員工（基本上）一樣的工具，來做自己的事。而在用這個工具的過程中，只要找到了其中的竅門，自然也就懂得位元組的人是用怎樣的方法來組團隊，做產品，調參數，搞營銷。
文檔能起多大作用，取決於看的人是否有能力消化吸收；而寫文檔的人也不會在公司留一輩子，難免會有「一朝天子一朝臣」的問題。但工具對使用者的要求大為降低，其標準化程度高，結果可預期。蘊含在工具內部的思路和思想也清晰成形，更易於分發、複製和傳播，也更容易讓新來的人上手，這樣就沒有什麼人是不可替代的。
廣義上，這也是一種脫離小手工作坊式打磨的，工業化的思路和體系的延伸。
位元組的各種工具也是構成其業務中台的基礎。「中台」概念在被很多企業蜂擁模仿的過程中，出現過很多的水土不服 。但這也是因為單靠「葵花寶典」式的案例分析，讓企業自己摸索才出的問題。
位元組的強大中台已經支撐起一個又一個成功的產品。比如一位抖音人士向騰訊科技總結的：
「抖音成功離不開位元組的大中台，位元組核心能力圈有三：高效的推薦算法做人和信息匹配；高效的用戶增長；高效的商業化。」
為了能讓這些核心能力被傳承下去，特別是將團隊中優秀的個人能力沉澱為組織能力，讓企業脫離對關鍵人物的依賴也可以正常運轉和傳承，位元組實際上把這些核心能力全都做成了工具。除核心算法外，用戶增長和商業化工具都已經通過火山引擎和巨量引擎對外開放。
傳承公司積累的技術、流程和方法論，最好的方式就是通過工具。工具會形塑人們慣常使用它的心理定位，逐步引導使用者走上預定好的軌道；而工具也允許創意的，意料之外的用法，這會反過來促進已有經驗的增長和創新。
就是這樣，位元組將自己的經驗凝結成人人可用的工具，在對外輸出能力的同時，又創造了新的業務增長點，形成下一輪循環。
參考資料
https://mp.weixin.qq.com/s/A5LIEmaxQx8lp7hy620K9w
https://mp.weixin.qq.com/s/AgvuGQuHjstezvZAA7Wcpw
https://mp.weixin.qq.com/s/iuSO2Uyrjo4oR-k5hmSPFA
https://mp.weixin.qq.com/s/gxaq0ezNk0ydqns_VOnW6g
https://mp.weixin.qq.com/s/XgWXrrWUbBjYFzEZtAl8QA
https://mp.weixin.qq.com/s/9j3BnR3UqA-lnJDoM5Hrvg
https://mp.weixin.qq.com/s/syz_0WO1QwPUFJqa3SiDjQ
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