想要披荊斬棘，奧博穆面臨的難題並不比迪斯少。
去年7月22日，是非常弔詭的一天。
正在為大眾集團變革揮斥方遒的迪斯，被緊急撤換。這番人事變動很突然，彼時大眾集團所有員工正在享受為期三周的休假。被下課之前，迪斯還在社交平台感謝員工的付出，「享受休假吧，希望以良好的狀態迎接下半年。」
可以說，迪斯連自己被開除都被蒙在了鼓裡。據悉，這次會議由大眾汽車集團監事會關鍵人發起，只有極少數人知曉，目的只有四個字：解僱迪斯。
還有三年合同才到期的迪斯被解僱，奧博穆接任大眾集體CEO，並繼續兼任保時捷管理監事會主席。
和奧博穆不同，看似勢如破竹的變革里，迪斯從未真正擁有過權利，「迪斯這樣從寶馬應聘過來的『外人』，是不可能有機會站到大眾汽車集團的權力頂峰的。」出身巴伐利亞的「外來者」一度徘徊於集團的權力中心之外。
奧博穆作為「土生土長的大眾人」，深得保時捷和皮耶希兩大家族的歡心，這幾乎是大眾教父皮耶希之後的掌舵者很難達成的事情，排放門的救火隊長穆勒和變革尖刀手迪斯，都未曾得到兩大家族的全部信任，都是被趕下台。
甚至，員工也更為喜歡「三好生」。每次接受採訪，奧博穆幾乎都會強調團隊合作的重要性，並讓員工參與決策。這與迪斯的對抗態度形成鮮明對比。
「大眾集團CEO經常是一任『大CEO』（長期）一任『小CEO』（短期）。大CEO是大眾從小培養起來的自己人，小CEO一般是外面來的，來干髒活的。迪斯就是小CEO。」一位離職的大眾汽車管理層曾在接受採訪時表示，迪斯在大眾內部有著雙層標籤，是變革者也是破壞者。
顯然，來做善後，更擅長傾聽的奧博穆是那個「大CEO」。
接任至今，已經執掌大眾這艘巨艦409天的奧博穆，一直秉持著更為融洽的管理風格，經常得到這樣的評價，「他是一個有團隊協作精神的人，不會把自己推到聚光燈下。但如果沒有達成一致意見，他不怕做出最後決定。」
因為迥然不同的性格，奧博穆執掌大眾汽車集團，正在改變迪斯那種激進和難以預測的態度，但是，無論協作方式如何改變，迪斯留下的坑，並沒有那麼好填，一年多的時間也僅夠奧博穆從中理清頭緒。
想要在一團亂麻中披荊斬棘，奧博穆面臨的難題並不比迪斯少。因為，「按部就班是大眾集團最典型的特徵，迪斯的激烈變革，也未能撼動大眾的機制固化」。
修正迪斯留下的「爛攤子」
沒有解決軟體和中國市場銷量問題，是留給奧博穆的時代課題。可以不客氣地說，迪斯「創業未半而中道崩殂」給奧博穆留下了一堆「爛攤子」。
美國投行伯恩斯坦分析師丹尼爾·羅斯卡曾表示，「監事會一定希望新任CEO奧博穆指導集團的軟體戰略取得更大的成功。」也就是說，即便迪斯走了，大眾的轉型仍要繼續。
但是，新計劃的制定需要幾個月的深思熟慮，轉型又該怎麼繼續走下去？在市場認為「大眾製造人事動盪時機是錯誤的」時候，奧博穆拿出來了一系列舉措。
首先是態度的轉變。
奧博穆掌舵之後，開始放下大集團的架子，承認自己的不足。之所以採用All in態度進行轉型的大眾如此步履艱難，除了船大調頭難之外，至關重要的SSP平台和CARIAD軟體，最早進行自研卻遲遲沒有突破。
此前，迪斯執意在大眾內部構建一套單一的作業系統，以實現效率和規模最大化，拒絕品牌定製要求。但是，在投入了大量人力、物力、財力後，CARIAD卻沒能按時完成研發工作。以至於頗受影響的保時捷不滿意，奧迪因為平台和軟體問題，新車推遲。
當時被分去 CARIAD的員工，對福利都不滿意，甚至有些連電腦都沒有審批下來。「總得來說，內部資源的分配和轉型的決心不匹配，以至於All in轉型看起來像迪斯的獨舞。」
所以，奧博穆在上任之後，決心修正。
雖然有「和事老」的稱號，但並不意味著奧博穆是一個好說話的人，表面上看起來他不是一個想要徹底扭轉局面的革命者，但是不到一年的時間，奧博穆已經做了兩次重大的人事決策，先從迪斯留下的負責人動刀。
一次是動刀CARIAD軟體。幾乎整個核心管理層下課，僅保留了人力資源負責人。迪斯希望CARIAD能承擔所有軟體的開發工作，但奧博穆對於尋求科技公司的幫助，保持更加開放的態度。
二是舊臣難以留任。比如，迪斯時代的老人奧迪CEO杜斯曼被下崗，奧博穆在大眾資本市場開放日上向杜思曼「開炮」，公開指出奧迪的創新進展過於緩慢。
對於大眾轉型節奏的把控，奧博穆將迪斯的12點事項進行了調整，提出了10點計劃。刪除了ESG、商業模式2.0、員工與轉型這幾項，並調整了順序，將規劃放在首位，之後是產品。
第三項重要事項，是中國市場優先級的提升，列在北美市場前面。制定10點計劃之後，奧博穆火速中國行，迫切促成在中國市場與外部力量的合作，「為中國客戶開發解決方案將變得越來越重要。」
被內部視為「很務實」的奧博穆，履新不久就走遍了集團各大子品牌總部。可以預見的是，奧博穆肩上的擔子，很急，也很重。大眾集團對他賦予厚望。
26歲加入奧迪，之後出任多項高級管理職位，45歲任保時捷股份公司管理董事，47歲任保時捷股份公司管理董事會主席，50歲進入大眾汽車集團管理董事會，54歲掌舵大眾集團CEO一職。
可以說奧博穆對大眾集團的從上到下，每一個角度都很熟悉。如今55歲的他，還有時間將大眾帶上一個新的高度。其中，中國市場的成與否，決定著他的履歷能否繼續保持不敗的記錄，也是他扭轉局面的重中之重。
對於「第二故鄉」的中國市場，他很積極。從去年11月到今年4月上海車展，短短半年一共來華三次，拜訪頻次很高，並提出了一系列針對中國市場的舉措，從平衡南北大眾兩家關係，再到與地平線、中科創達以及小鵬的合作，能夠看出他想改變大眾集團在中國市場的困境之意，已經是迫在眉睫。
「和中國本地年輕的創業公司合作，這是一次突破。」一系列變化的背後，都有大眾中國董事長兼CEO貝瑞德的支持。將貝瑞德調往中國，也意味著奧博穆想要調整中國市場多方業務的決心已經非常明顯。
他希望中國市場能夠按照他的計劃按部就班。所以在歐洲對中國貿易採取行動時，他感到很擔心，並頻繁提到「公平競爭」四個字，認為保護主義只會導致更多的保護主義出現。
「如果我們自己足夠強大，就不必害怕歐洲以外的競爭。」
重回傳統？
獲得任命後，奧博穆曾表示：「我的重點將放在客戶、品牌和產品上。對我來說，人的因素一直是最重要的。團隊精神、公平和激情是成功的關鍵。」
大眾集團的員工對此感到讚賞，尤其是在迪斯「糟糕的溝通」對比之下，奧博穆的風格的確會更容易推動變革的前行。再加上，保時捷常年領跑大眾集團旗下各品牌的業績表現，也是奧博穆的強力背書。
不過，也有市場分析師認為，奧博穆上任之後，迪斯留下的激進的團隊風格急轉直下，這位崇尚「團隊主義」的掌門人，太懂得如何讓保時捷家族開心，容易有從「保時捷家族」的角度出發的情況，讓已經插上變革翅膀的大眾，重回傳統。
其實，作為皮耶希家族親自培養並認可的嫡系人才，奧博穆升任集團CEO，或許也意味著「掌門人」交接班，又重新回到了正統的軌道。
德國《明鏡周刊》曾暗指大眾內部常年泛濫著上級對下級發號施令，而非精誠合作的傳統企業文化。迪斯曾妄想打破這種文化，結果眾所周知，失敗了。奧博穆改革的魄力夠不夠抗衡「上級對下降的發號施令」？
而且，他看起來更喜歡在保時捷待著。自從接手保時捷品牌以來，始終定居在保時捷總部斯圖加特，即便在晉升為大眾集團CEO之後，依然沒有搬家至狼堡的打算，而是選擇常年在兩個城市之間通勤。
這也是一種擔憂。
大眾集團監事會主席漢斯·迪特·潘師曾在聲明中寫到，「奧博穆將與整個集團管理董事會一道，基於以團隊合作為首位的領導文化，持續推進集團轉型。」
和充滿幹勁、帶有攻擊性的迪斯不同，奧博穆個性更加溫和、善於交流。奧博穆能夠做到上到監事會和管理層滿意，也能讓員工和團隊讚賞，但是這位溫和派這一年多的變革策略，似乎正在帶領大眾的風格重歸傳統。
這種擔憂，並非是空穴來風。迪斯的離開，對於奧博穆來說是一種前車之鑑。軟體延遲導致奧迪和保時捷主要車型上市推遲，讓保時捷和皮耶希家族對迪斯實現戰略目標的執行能力產生質疑。其中，保時捷家族更甚。
兩大家族成員和工會認為，奧博穆將在管理層和大眾集團股東之間達成更多共識。「他是一名訓練有素的工程師，一直受到兩大家族和工會領導人的青睞。」但是，奧博穆也一再表示，他在保時捷很開心。
甚至接替迪斯，也是在兩大家族的敦促之下。畢竟保時捷的業績一騎絕塵，大眾集團的轉型之路變數太多。
自2018年接替馬蒂亞斯·穆勒出任大眾汽車集團CEO，迪斯帶領大眾發動了有史以來最激進的電動化產品攻勢，到他下課，大眾的變革之路已經走了近5年。除了耗費巨資，就是「爛攤子」很多。
雖然，變革的大勢不變，大眾集團的航向也不會變，奧博穆要做的是如何讓大象在奔跑中摘掉腳鐐，這需要一個長時間的堅持，或許三五年，或許更長時間。
作為職業經理人，一直存在一個問題，任期和項目並不嚴格捆綁在一起。「有些項目當初簽字拍板的人，不會太慎重考慮項目的銷後續，新車型上市後，經理人們往往已被調往其他地方，不再負責了。」
只著眼於所在任期的績效，大眾集團的管理層也存在這一問題。「職業經理人都容易只看任期的業績，考慮得並不長遠。」就像迪斯留下的變革的坑，就只能留給奧博穆給清掃了。
業內擔心，一旦變革中和工會、兩大家族產生矛盾，奧博穆如何從中取捨，能不能保持一個平衡？畢竟在改革成果顯現之前，如何讓兩大家族有足夠的耐心等待耗資巨大的轉型計劃一步一步展現，是奧博穆需要慎重解決的問題。
不重蹈覆轍，也很關鍵。
已經執掌大眾集團409天的奧博穆，有沒有找到對應之策？