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1. 什麼是數字化全球商業服務中心?
2. 中國GBS數字化的驅動因素
3. 中國GBS數字化的實踐案例
4. GBS數字化在中國的挑戰
5. 未來的旅程將會怎樣?
1.1 什麼是全球商業服務中心(GBS)
二十多年來，世界各地的企業都已在一定的業務範圍內，通過共享服務和服務外包，實現了服務交付水平的提高與成本的節約。而現在，一些領先企業已開啟了下一階段的探索。相比以往獨立分開管理多個共享服務中心和外包服務供應商的傳統模式，如今的共享服務模式已發展為綜合性更強的全球商業服務中心(GBS)，並已被廣泛應用於各行各業。通過統一協調跨職能的服務交付(例如財務核算和人力資源等)，GBS有效地提高了企業內部協作與服務交付的水平。儘管GBS的形式多種多樣，但無論何種形式，絕大多數GBS都具備五個基本特徵:跨職能、跨區域、多地點、多來源和多業務。
1.2 數字化全球商業服務中心(Digital GBS)
過去幾年中，GBS的價值已得到了市場的充分認可和運用。如今，隨著數字化技術的廣泛應用與高速發展，許多人都在期待數字化為GBS帶來的新一輪效率提升。機器人技術、物聯網和機器智能等革命性技術的出現，讓這樣一種變革成為可能— 許多原本需由人力完成的工作，在無需新設備的情況下，便能實現隨時隨地的自動化。所有這些新技術都將對GBS的數字化進程產生深刻的影響。
GBS的未來價值在於，它能通過整合來自不同業務領域、職能部門、地區的數據和信息，在消耗更少資源的同時為企業帶來更可觀的價值;同時，它還可通過預測分析得到的洞見，以空前的速度實現用戶體驗的提升。
例如，某全球飲料公司通過智能算法在8 小時內對近一萬筆稅費抵扣進行分析後，減少了近3億美元的開銷。在此案例中，該企業通過利用從非結構化數據中獲取的實時洞見，加快了決策過程，這強有力地說明了數字化技術能為自動化操作、資源整合等方面帶來無限可能。
某全球零售企業通過進行深度數字化改革，改變了末端客戶體驗，成功在六年內實現營收翻倍。其目標是為每一位客戶提供個性化且穩定一致的客戶體驗，這需要企業在包括GBS在內的每個觸點(touchpoint)上都體現出其對員工和客戶的價值。同時，員工亦需要在工作中得到與其需求相符的數字化體驗，從而進一步為末端客戶提供契合的服務。
1.3 GBS數字化該如何進行?
為了成功實現GBS的數字化轉型，企業需要了解、評估其GBS的數字化成熟度，這將有助於企業制定實現數字化轉型目標的正確路徑。「數字化成熟度模型」由德
勤和TM論壇共同提出，該模型為評估企業數字化成熟度提供了完整的框架3 。為實現數字化轉型的既定目標，企業需要經歷以下幾個步驟:
2.1 以客戶為中心的市場環境
2018年，中國數字經濟體量達31萬億元。得益於多年來對網際網路、大數據和科技的持續投資和發展，中國已經逐漸從一個工業化經濟體轉變為一個數字化經濟體。與此同時，中國市場也正在經歷「生產力導向」向「顧客導向」的轉變。顧客至上理念的蓬勃發展，使得市場更青睞那些能持續帶來增值產品和服務，且能抓住不斷變化的客戶需求的商家。因此，為了能在這樣一個多變的市場中生存，越來越多的企業正在加速數字化進程，採用以客戶為中心的商業模式。
一個具備多種先進科技手段的數字化GBS無疑可以使企業在這樣一個以客戶為導向的市場中變得更具競爭力。一方面，數字化的GBS可以使企業接觸到全球各業務單元的完整客戶數據。另一方面，認知計算、人工智慧等技術在數字化GBS中的應用，可以使企業開展更全面、更深入的客戶分析。因此，越來越多的企業正藉助GBS數字化的手段向客戶傳遞更個性化和獨一無二的體驗。
2.2 監管層面的新興技術與數字化趨勢
顛覆性技術的發展是驅動中國GBS數字化發展的主要因素之一。隨著大量新技術的不斷成熟，越來越多革命性技術已經可以被運用到GBS的運作中，企業(尤其是那些已有GBS的企業)也正積極地推動GBS數字化的進程。
當新技術使數字化GBS變得可行時，政府監管層面所呈現的數字化趨勢使得GBS 數字化這一過程變得更加順暢。舉例來說，中國政府於2015年提出了「網際網路+」 國家戰略，並加大了對於電子政務系統的投資，使得公務員可利用信息技術、網際網路和自動化等技術處理日常工作，為群眾提供服務。電子政務系統讓企業內部系統與特定政府信息資料庫之間的連接成為可能。由此，基於大量結構化數據來運行的新技術(例如:認知計算和機器學習技術等)在GBS中的應用所面對的阻力將會大大減少。
2.3 企業對卓越運營的追求
中國的經濟結構轉型加大了市場波動性且加劇了市場競爭。企業若想在快速變化的市場中保持良好的發展勢頭，卓越運營將會變得比以往任何時候都更重要。而成本控制和風險控制，是企業內部運營管理的兩個永恆話題。
中國不斷增長的人力成本正在逐漸吞噬通過低人力成本實現成本套利的空間，也給那些想通過低成本的方式實現卓越運營的企業帶來了壓力。而數字化GBS可以從短期和長期兩個方面幫助企業實現成本控制。舉例來說，企業可以通過運用RPA代替人工，將勞動力從某些原本需要人為手動操作的工作中釋放出來，從而快速降低人力成本。長遠來看，企業可以通過眾包或區塊鏈技術，探索新的運營模式，從而降低運營成本。
隨著中國政府對國企和上市公司的監管力度不斷加大，企業對內部風險管控的需求也不斷增加。由於GBS通常是直接由公司總部設立和管理的，它與企業的整體利益最為契合。因此，為了避免各部門或各業務單元的單方面利益與企業整體利益的衝突，也為了保障管理的合規性，許多企業已將某些特定部門(如財務部門)移入GBS。
2.4 企業希望獲得有價值的洞見
除成本和風控外，企業的應變能力也已成為評估其在快速變化市場中生存能力的重要標準。傳統共享服務中心雖然可以為前端業務單元提供更高質高效的服務，但是對於加快頂層管理人員的決策速度幫助有限。數字化GBS在大量數據和智能算法的支持下，可以快速為企業提供有價值的洞見，幫助企業找到未來業務發展的方向。
2.5 海外擴張的熱潮
多年來，我們見證了許多大規模國有企業通過積極的海外擴張來開拓新市場、發展新業務。近年來，中國政府推出了一帶一路、絲路基金等一系列舉措，促使越來越多的中國企業加快了海外擴張的步伐。
GBS在企業併購活動中被視為一個強力的助推器，因為在併購進行的過程中，GBS可以持續為客戶和前端業務單元提供不間斷的服務。但是不論是通過企業併購的方式還是通過新設機構的方式來實現海外擴張，企業整合的過程都需要大量的時間和資源投入。儘管有些公司已經具備共享服務中心來支持這類整合過程，但仍無法避免上述情況的發生，而數字化GBS能使這一過程變得更順暢。
近年來，中國企業引領著共享服務的創新和數字化技術的應用。德勤幫助了多家中國企業成功實現了其GBS的轉型。下文我們將列舉三個案例，講述中國企業是如何運用新技術實現GBS轉型的。
3.1 眾包在共享服務中的應用
眾包指的是個人或企業從一個數量大、相對開放且通常快速發展的網絡用戶群體中獲得包括想法、資金等在內的服務或貨品的一種外包模式。
中國某大型保險公司對眾包模式進行了應用，並為其財務共享中心建立了一個眾包平台。當紙質普通發票、增值稅專票等單據中無法被系統識別和讀取的信息，甚至光學字符識別技術(OCR)都難以解決問題時，眾包的應用便可以為整個過程提供其價值。該保險公司主要與國內大學合作，通過其眾包平台將任務分派給眾包平台的用戶。用戶基於其所完成的任務量，可得到相應的報酬。除此之外，平台還通過建立用戶社區來增加用戶粘性，通過對不同級別用戶的設定，匹配複雜程度不一的任務並對應不同程度的報酬。
為了最大程度的降低風險，任務的分配是具有篩選性的:只有金額低於特定限額的任務才會被派發至眾包平台，而被視為高機密的信息將會內部處理。在上傳至眾包平台前，發票上的機密信息將會被進行模糊處理。與此同時，同一報銷申請下的不同發票也將被分配給不同的眾包用戶進行處理。
眾包模式下的操作流程主要有以下三個主要步驟:
優勢
眾包和GBS的結合為企業帶來了一種有效提升協作、分析和自動化的新型工作方式。眾包平台通過建立網絡社區來實現非結構化數據到結構化數據的轉變，由此為財務職能部門的運作提供有效支持。眾包不僅簡化了流程，減少了在重複且耗時的任務中人力的消耗，而且通過眾包模式所積累的結構化數據可以用來幫助企業更好的進行決策和內部彙報。
3.2 機器人流程自動化(RPA)
機器人流程自動化(RPA)指的是運用軟體將一些基於特定規則來運轉的流程進行自動化處理。RPA可以在多個場景中使用，包括網頁應用程式、ERP系統和主機系統。大多數企業已經開始踏上RPA應用之路，RPA在共享服務中心的應用也開始擴散，主要用於驅動企業內部工作效率的持續提升。
中國某大型保險金融企業在其跨多個分支機構的複雜運營模式下，建立了全球最成熟的財務共享中心之一。該共享中心包含費用報銷、總帳管理、資產管理、稅務及核算等多個模塊。在數據輸入、數據下載和對帳等工作中，其財務運營團隊有著大量人工操作的步驟，從而導致了低效率、高成本的情況，比如在其基金估值部門，需要對信託產品進行日常估值。由於此過程涉及大量人工操作，可能導致計算錯誤和效率低下的情況發生。
為了解決此類問題，該企業成功將RPA 自動化應用在大範圍的財務流程中。
優勢
RPA對職場而言，其影響之深遠就好比工業自動化之於製造業。通過運用RPA，GBS企業可以實現數據分析、提高自動化水平並提升服務的可及性。以數據分析為例，RPA有助於快速且準確的數據匯總。因為機器人與資料庫是無縫對接的，故可實現實時的信息提取。比如在GBS的憑證下發流程中，企業可以立即知曉下發憑證的數量，所給出的折扣信息、支付信息以及對帳過程的準確性等。而在傳統模式下，這些數據都是通過人為整合的，且可能需要花費幾周的時間產出報告，導致這些數據常常無法及時反饋支持管理層決策。但是，如果可以實現實時的數據匯總，那麼這些數據將會有效幫助企業提升業績。
3.3 共享服務運營平台
在跨職能、跨地理位置的共享服務中心內，大多數企業通常是通過一個整體的平台來集中化的管理資源和分配工作。大多數的企業在上線了共享平台後，依然運用從上至下的工作分配方法給員工派發任務。德勤與中國企業合作研發了一個功能集中的共享服務運營平台(SOP)，該平台不僅為共享中心各職能模塊提供了一站式的解決方案，還是一款支持企業從非共享作業模式到共享作業模式轉型的專業性創新產品，可以幫助企業找到快速進行工單匹配的規律。
共享服務運營平台主要由五個功能組成:服務支持、任務管理、績效管理、質量管理和運營看板。
優勢
共享服務平台可以為企業在協作方式、前瞻性的決策、功能整合等多方面提供優勢，降低共享服務轉型的門檻，助力其向數字化GBS轉型。
得益於對網際網路驅動型業務的大力投資，如今的中國企業正在數字化技術上積累了越來越多的優勢，並在以認知技術為代表的一些特定領域中，取得了令人矚目的發展。然而，技術上的領先只是數字化旅程中的一小步。
中國有其獨特的政治環境與經濟環境，並在其發展過程中形成了鮮明的中國特色，因此在考慮GBS的數字化轉型時，決策者們將面臨諸多特定的困難與挑戰。
4.1 願景與戰略
中國已成為世界第二大的數字經濟體，數字經濟在經濟總量中的占比已超過30%5。據統計，80%的中國企業正嘗試通過數字化技術來實現業務增長與提升運營效率，
但僅有4%的企業真正從中受益。對此，德勤中國數字化轉型領導人李佳明指出，缺乏明確的數字化戰略是導致數字化轉型難以見效的重要原因之一。
任何數字化轉型計劃，包括GBS的數字化轉型，都應當遵循並配合所在組織的整體數字化戰略。一個好的數字化戰略應當緊緊圍繞組織的業務轉型，並著眼於重新思考、明確企業希望傳遞的價值，從而通過逆向思維的方式，一步步倒推得出起始階段的工作方向。然而，現有的研究顯示，大部分中國企業還未對其數字化戰略做出明確的定義。
4.2 人才與文化
1) GBS組織中的員工需要更加「數字化」 的技能組合以支持數字化轉型
在推動數字化轉型的過程中，人才將會是決定其成敗的重要一環。一方面，企業亟需具備專業素質的高層次人才，在戰略層面領導企業數字化轉型並為其描繪清晰的轉型路線圖;同時在執行層面，企業亦需要技術專家負責GBS中各類新興數字化技術、工具的實施落地與運營維護。另一方面，隨著GBS變得越來越數字化與智
能化，GBS員工的主要工作內容將從重複的交易性任務，轉變為以數據分析、機器人管理為代表的高附加值工作。
然而，全球共享服務與外包網絡(SSON) 的最新調研報告顯示6，目前國內GBS員工最突顯的三大技能短板分別是創新能力、信息技術/自動化以及數據分析。現階段，國內數字化人才的緊缺無疑將會給GBS 的數字化轉型造成潛在的負面影響。
2)數字化轉型帶來的組織變革挑戰
組織變革是整個數字化轉型過程中不容忽視的重要環節。數字化技術在GBS組織中的應用(如機器人流程自動化)將極大地釋放勞動力資源，但隨之而來的職業發展轉型與工作地點改變等不確定性因素也被擺到了GBS員工的面前，而企業則應採取謹慎的措施來應對這類組織變革挑戰。
在目前的法律大環境下，大多數國內企業，尤其是國有企業，都不會選擇通過簡單裁員的方式來解決因自動化而帶來的勞動力釋放問題。相反，企業必須提出更加周全的解決方案，讓員工和企業自身都能更從容地應對轉型陣痛。此類解決方案可以是提供一系列支持員工職業轉型的培訓與發展計劃及崗位輪換計劃，或者營造一個鼓勵持續學習的企業文化。
然而，根據《新理財》雜誌發起的一項調研，目前許多中國企業還未準備好應對這類組織變革，且已經造成了一些負面影響，例如未能實現勞動力成本節約或未能形成有效的變革管理規劃。在組織變革過程中，如何更好地平衡員工個人發展需求與企業運營管理效率之間的關係，國內企業仍然任重道遠。
4.3 監管要求
在稅務和財政領域，某些監管要求可能會成為制約GBS數字化轉型的瓶頸，其影響主要體現在GBS的財務功能區和採購功能區。
比較有代表性的例子是國家稅務總局、財政部等監管部門針對增值稅發票管理所頒布的相關監管要求。根據這些監管要求，增值稅專用發票必須通過金稅系
統完成聯網認證後，才能用於進項稅抵扣;增值稅專用發票的開具也必須通過金稅系統並連接專用的金稅盤完成發票列印。諸如此類的監管要求將不可避免地影響GBS整體系統架構的設計、RPA與AI 等新技術的運用，增加數字化轉型的複雜程度。
4.4 技術落地
某些在其他地區已廣泛應用的數字化技術與工具，在應用於中文語境時可能亦將面臨一定挑戰。不論是諸如光學字符識別(OCR)等的基礎工具，還是諸如智能助手與手寫識別(HWR)等的智能工具，這些數字化工具在中文語境下的識別準確率顯著低於其在拉丁文字語境下的識別準確率。隨著技術的不斷進步，數字化工具為中國GBS帶來的效率提升在未來還有很大的進步空間。
5.1 願景與戰略
隨著技術的不斷發展，中國政府和企業都已接受數字化是戰略必然趨勢的觀點。Gartner對CIO的一項調查顯示，中國企業的IT預算已連續5年以每年超過10%的速度增長，而全球範圍內的增長率預計只有2%。中國企業正作為「數字移民」 加速融入數字化轉型浪潮中。
企業能夠意識到數字化的巨大潛力是一個良好的跡象，但最終能通過數字化實現的效益在很大程度上取決於數字化戰略。制定一個與企業契合的數字化戰略的過程是複雜的，不僅需要考慮多方因素，還需要企業各部門提供大量的輸入。企業可通過參與大型的論壇會議和求助外部諮詢機構，接觸到眾多先進的理念和有價值的信息，以幫助企業制定最理想的戰略。此外，GBS數字化的成功案例也可以為未來計劃進行GBS數字化的企業提供借鑑。
5.2 技術發展
與推動非結構化數據向結構化數據轉化的「信息革命」不同，「數字化轉型」將隨著新技術的應用改變現有商業運作方式，對業界產生深遠的、多維度的顛覆性影響。
在當下，包括RPA在內的許多新興技術都是以提高工作速度或降低成本為優化目的所設計的。在未來，會有更多的技術以從根本上改變現有事物的運行方式為目的被開發。
5.3 人才與文化
個人與組織的關係是GBS發展的關鍵。隨著GBS逐漸完善和發展，企業需要培養擁有多種技能和創新能力的全面性人才。培養這類人才自然也需要與之匹配的激勵機制和企業文化，以提高他們在日常工作中的積極性，促進個人和企業共同進步。
為了實現高效的GBS數字化轉型，企業必須根據未來發展的需要，挑選最合適的數字化技術，並制定契合的實施過程。要做到這一點，企業不僅需要懂技術的人才，還需要了解企業商業模式的人才。目前，多家龍頭企業都實施了「人才聚集」(其理念是通過平台聚集一批人才、促進人才間相互交流)的方式進行人才培養。
此外，企業應該為GBS內的員工提供更多跨職能的團隊合作機會。由於GBS員工是為服務於前端各類不同業務單元的，所以在履行職責時，他們可能會遇到文化差異或合規性的問題。若能為他們提供跨職能的團隊工作經驗，便能使其更好地理解企業整體業務，以更合適、更高效的方式處理工作中所遇到各類衝突。
5.4 流程與管理
中國企業應借鑑全球領先的GBS組織在推動「數字化轉型」方面的經驗，建立完整的相關機制，讓各類用戶和客戶共同參與到找尋企業痛點、明確轉型優先級的過程中來。
傳統中國企業習慣於自上而下的決策方式。但隨著GBS的推廣和發展，端到端流程需要實現高度自動化和標準化，組織內也需具備嚴格的持續改進和整合能力。因此，GBS的管理者應對其流程有一個廣闊的視野，並適應聯合或矩陣式的決策方式。同時，為保持GBS的順利運作，在除了日常KPI管理外，還需鼓勵員工踴躍創新和嘗試，因此企業也需要建立一個完全不同的人才發展獎勵機制。
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（報告來源：德勤）