卡爾·薩根在《暗淡藍點》中替大多數地球人提出疑問：「別的世界……是不是值得到它們那裡去？針對人類目前面臨的迫切問題，我們是否應該首先解決這些問題？或者這些問題正是該去的一個理由？」
卡爾·薩根關注宇宙探索，CFO關注數字化轉型，兩者有異曲同工之妙。忽略任務的難度差異，針對數字化轉型的必要性，企業也會提出上述問題。
撰文：財能007
編輯：和斌斌
封面製圖：李歡歡
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來源：財大咖（ID:caidaka2019）
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恰逢財能領學坊公開課第一次公益直播（詳見文末海報），《數字時代財務生存指南》這一主題引爆了千人線上共學。大家發現，在領學咖友周崇沂作為案例描述的4個場景中，有3個問題並非獨屬於數字時代，為什麼數字時代的財務生存困境會與這些「老難題」休戚相關？在財大咖交流群的財能下午茶時間，財大咖們指出，並非數字時代造成了財務的困境，相反，數字化轉型恰似一把鑰匙，解開了諸多戰略與運營難題。
謀定而後動，超配CFO帶來「事半功倍」
周崇沂是全國會計領軍人才、財能書院會員，也是某世界500強企業財務共享中心的負責人。她指出，數字時代的重要標誌是敏捷適應市場、服務客戶、變革組織和內外部協同。企業只有數字化轉型才能生存發展，而數字化轉型也確實給了企業提供了解決問題的機會。「數字化轉型並不是單純地上系統，以及簡單地對現有流程進行梳理。在轉型中，企業的組織結構和企業文化會發生重大變化，此時財務不能成為變革的阻力，而是要起到協同、影響和引領的作用，這就要求財務團隊具備相應的能力，以適應新時代的市場環境。所以，數字時代其實給了財務團隊前所未有的機會，如果我們抓住機會，就有可能突破困境。」
薩姆森中國CFO、財能書院創始會員譚向陽提醒企業，數字化轉型的戰略推進要與企業現狀相結合。「到底為什麼要轉？轉什麼？誰來領頭？從哪入手？什麼時間做？路徑是什麼？代價多大？是否受控？投入產出？這些都是著手轉型之前需要思考的問題。」
譚向陽強調財務在這場變革中的機遇與優勢，並表示，財報是權責發生制口徑，業務是收付實現制口徑。關心財務報表的除了財務，都是利益相關者，其他人不會關心。「只是財務能有挖掘數字背後故事的能力和條件，別浪費了。什麼時候業務已經遠遠把財務的反映速度甩在後面，就是turnaround（徹底轉變），而不是transformation（轉型）的問題了。財務要想和業務溝通，必須從財務思維跳出來才行，轉到其他人的頻道，才能實現『同頻共振』。」
他同時指出，做出轉型決策之前，必須理解ADKAR（Awareness 認知，Desire 渴望，Knowledge 知識，Ability 能力，Reinforcement 鞏固），如果企業不具備前提，轉型時機不成熟，轉型就不會成功。
朴新教育集團審計總監、財能財能書院會員姚燕也提醒說，數據要想發揮作用，需要把最基礎的數據需求分析清楚，建立好數據指標池，規範數據指標的核算口徑和計算方式，明確數據源和數據質量控制規範。「數據不准，難以發揮數據資產的作用。」
海正藥業審計部總經理魏玲麗則表示，在數字時代，不能有效利用數據快速反映業務，財務的地位和作用將大大降低。但是，真正建立數據模型，需要大量的基礎性工作以及提升全員認知。「ABC作業成本法能帶領管理由粗入細，但如果業務部門數據錄入者不以為然，一切都歸零。」
客如雲科技財務總監、財能書院創始會員朱江提示「超配CFO」在轉型過程中的重要性：「公司在發展的初期，就需要打好底層的架構，這個環節財務最好能早一點介入。很多初創企業早期對於財務的重視度不高，這裡容易埋下隱患。所以一個超配CFO往往就很有必要。」
財務賦能價值創造，不僅是降本增效
然而，當CFO自發承擔起引領和推進企業數字化轉型的重任時，卻不得不面對老闆的質疑：「花大價錢上了這套系統，就能降本增效嗎？」
周崇沂解釋說，在數字化轉型的過程中，財務的核心作用是賦能企業創造價值，這不僅僅體現在財務直接降本增效，還體現在以流程再造為基礎打通部門之間的壁壘，實現數據同源、同源數據的多口徑展示，服務業務經營和決策支持，給其他部門賦能。同時，流程標準化和數據同源，也會促使數字化系統對人員的替代，相應節約人工成本。這些都是財務賦能的價值創造。
她表示，當前財務面臨的挑戰核心就是變化——社會變化、市場環境變化、企業也在變化，財務團隊只有增強自己的能力才能應對變化，抓住機會、利用機會，在企業轉型過程中實現自身團隊轉型，突破當前面臨的困境。財務要有能力，才能有作為；有作為，才能有地位（職位）。
北京中實傑肯道夫物業管理有限公司財務總監陳梅蘭認為，財務的困境和企業的困境是緊密相連的，企業文化的變革不僅僅是財務人員的變革，更多的、更主要的是老闆的思維變革，是企業經營、業務人員的思維變革。因此，CFO有責任讓他們更多地了解財務的作用和職能。
存在相關性的數據才是「數據資產」
企業規模大小不一，部分企業存在數據積累不夠的問題，轉型豈非無源之水、無本之木？
周崇沂說，數據量大小既和企業數據積累有關，也和數據口徑選擇有關。很多企業現在的問題不是不夠多，是存在大量「數據孤島」，數據之間口徑不同，沒有很好地銜接，所以也沒有辦法很好地利用好這些數據。
譚向陽則指出，大多企業靠的是經驗（數據），只是這些數據不在財報中（甚至並非「加密」在財報），也不在ERP中，而是散落在企業的各個地方，有台帳的企業會整理一下，沒有的就丟了，決策依據只能「憑感覺」。
譚向陽建議有條件（可以負擔成本，並且足夠成熟）的企業可以建數據中台，集合絕大部分決策（MIS）需要的數據，從「數據湖」到「數據倉庫」再到「數據中台」，最終形成較為科學的決策數據依據。
所謂「中台」，自然是與前後台相對應。
永睦科技創始人、財能書院創始會員楊艷梅介紹說，企業大多有「用戶前台」和「管理後台」。其中，用戶前台面向用戶，直接產生交互，頁面注重交互體驗，與服務端產生數據交換，引導用戶完成業務流程；管理後台面向運營人員的配置管理系統，為前台提供了一些簡單的配置。傳統模式下，項目疊代周期基本以月度、季度為單位，需求一旦變動，要麼「996」，要麼交付推遲。而且項目之間相對獨立，許多項目都在重複發明相同的「輪子」，讓項目越來越臃腫的同時，也讓開發效率越來越低。在競爭越來越激烈的今天，產品項目不能夠快速疊代、低成本試錯，企業就會處於競爭劣勢。「中台」概念正是為了解決以上問題而生。數據中台既起到連接資源作用，又發揮著優化資源、節省資源的作用。
周崇沂表示，由於數字時代市場的持續變化，數據分析產出的指標也隨之變化，市場需要敏捷的指標分析。中台的數據不能僅僅是財務數據，還有業務數據和其他數據。搭建數據中台會涉及數據從哪裡來、怎麼存儲、怎麼分析、怎麼使用等問題。如果數據來源於不同的系統、不同部門，數據之間的口徑和對照關係管理就非常重要。要讓數據有效，在數據初始收集時，需要對數據口徑有合理選擇，使其能夠滿足公司後續管理和分析的需要。只有存在相關性的數據才有分析價值，才能稱之為數據資產，所以這還涉及到數據治理的問題。在數據使用環節，不同需求方的數據指標是不同的，需要建立立體指標體系管理指標。「數據積累是需要依靠一定工具幫助的，而數字化系統是非常重要的工具——很難想像一個手工記帳的公司能夠實現數字化轉型。企業在信息化建設的初期就應該對信息化架構有一個整體設計，同步考慮數字化系統產出數據的口徑和維度。在這個過程中，財務的早期介入是非常重要的。」
朱江強調，搭建數據中台需要考慮各方利益的協調。如果前期財務參與度不高，業務端、銷售端的數據有其自身的模糊性，從而與財務端的口徑存在差異，後期再改就很費勁。
姚燕認為，中台這個概念對於中小企業來說是個很「大」的詞，搭建過程容易出現各種中途夭折的可能性。對於中小企業，「小步快跑」更合適。先從弄清楚業務和財務各個口的數據需求分析做起，把適合自己企業的業務BI系統搭建起來，再說數據字典、數據倉庫、數據中台。
她還指出，企業不論做哪個層級的數據系統搭建，管理層都要具備數據戰略意識，重視對數據資產的投入，形成數據文化，讓每個員工都習慣使用業務系統，確保系統數據的真實性和準確性。同時，企業內部各個部門需要並肩作戰，共同勾勒數據體系藍圖，才能讓數據體系搭建走到最後。
財務不是數據的創造者，而是加工者
在周崇沂的公開課直播後，有聽眾提出關於數據收集的困惑：公司業務發展快、變化快、組織調整快，今年要上數據，但可能去年並沒有業務，分析的時候缺乏可比性，怎麼辦？哪怕財務想到可以和行業數據比，可是行業數據只是某些部分業務一樣。如何有效地獲得行業的相似數據？沒有行業可對比的情況下又要怎麼分析業務？
針對這樣的普遍困惑，周崇沂表示，公司業務發展快、變化快、組織調整快，恰恰是數字時代對企業提出的挑戰。財務數據跟不上這些變化，正好說明財務急需轉型變革！「在數字時代，特別是網際網路相關行業中，年度數據的比較已經是一個事後比較了，現在的數據分析要做到業務的及時反應，甚至通過數據積累建模進行預測。所謂『數據同源』，財務並不是數據的創造者，而是加工者。創造者是業務發起方。但是財務的加工也需要工具支持，這就是數字化系統。」
西安瑞東食品集團股份有限公司財務總監鄧文奇也表示，財務數據呈現出來的一般是事後結果，企業數字化恰恰解決了實時性的問題。「企業為什麼要實現數字化，主要是客戶的需求需要企業內部協同，協同就會有溝通成本，數字化系統可以用統一標準、標準流程解決溝通問題，迅速響應客戶需求，滿足客戶要求。數字化也可以多維度描述客戶需求，挖掘客戶已有和未知的痛點，面向未來，結合行業發展趨勢，給出具有前瞻力的客戶需求評估，公司內部可以給出各種解決問題方案，方案設計模塊化以後，財務部可以評估成本費用對比、敏感性分析，實實在在解決客戶面臨的問題。企業數字化關鍵確定目標、統一標準、規範流程，使得數據轉變為資產，人人可用，人人皆用，共同解決客戶問題，實現企業價值創造。」
鄧文奇還指出，在企業數字化建設中，前端要求簡化、可用、好用，財務需要賦能於前端門店和個人，給予前端建設性指導。因此，要將數據處理與分析、建模放到中台，企業人力、市場、供應鏈用統一中台數據服務前端，後台「雲化」，減少投資。
數字化轉型中的一體兩面：財務與技術如何分工合作？
也有人提出質疑：數字化轉型中，財務和IT是否成了一回事？CIO和CFO會不會合為一體？難道財務想把所有的事情都做了？
這自然是不現實的。
周崇沂指出，財務和IT確實不是一個團隊，也不能互相替代，但是財務和IT是需要協同的。很難設想一個企業，沒有業務部門的支持，技術團隊能夠獨立實現數字化轉型。財務可以不懂技術細節，但應該提出清晰的需求，還要能夠細化到流程，這樣技術才能夠落地。為了達到這樣的目的，財務應該理解技術實現需要的前提條件和基本過程，這樣才能和技術進行溝通，也才能保證系統最終實現的功能是自己需要的功能。
鄧文奇則表示，財務和IT是一體兩面，財務可以規劃方向、流程；IT藉助技術實現財務的方向和流程。關鍵在於財務戰略能夠配合企業的戰略進行落地實施。
正是在卡爾·薩根的建議下，執行「阿波羅」計劃的太空人們讓攝像機回眸，拍下了那張藍色星球懸浮於黑暗宇宙中的經典照片；也正是他力排眾議，讓「旅行者號」在太陽系邊緣轉身，拍下了太陽系的「全家福」，留下「暗淡藍點」的魅影。當時的建議者和執行者都未曾預料到，這兩張照片對於人類探索宇宙的意義如此重大，切實地推進了地球人的科普和科研步伐。同樣，當財務管理者推動企業數字化轉型時，我們甚至不能完全預測未來的市場方向，想要解決的也許只是目前的困境，但時代在不斷前行，未來會告訴我們，這就是正確答案。