來源：餐飲老闆內參
作者：王新磊
海底撈首創的「師徒制」，正在被越來越多的餐飲企業引入。
它會成為中國的「豐田生產方式」嗎？
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在餐飲行業
師徒關係=生產關係=生產力
據財報顯示，味千拉麵引入了合伙人制及師徒制。
「門店經營引入合伙人制及師徒制，目的是以一線門店經營為核心，激勵門店員工積極性，使員工與公司的利益高度統一，充分激發由下至上的增長活力。」
除了味千拉麵，火鍋黑馬巴奴也引入了「師徒制」。在巴奴，培訓新員工是老員工必須盡的義務，員工想要晉升組長、主管，就必須要帶出相應數量合格的徒弟。
還有大量的餐飲業也都嘗試引入「師徒制」。就連最近瘋狂開店的「太二酸菜魚」，也曾經想引入「師徒制」。
為什麼餐飲人這麼推崇海底撈的「師徒制」？
主要有兩個方面：一、「師徒制」符合人性；二、「師徒制」是新的生產關係。
海底撈在招股說明書里明確寫道：
餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何解決規模化、標準化、控制食品安全是長期存在的痛點。
我們解決上述行業挑戰，實現高質量增長的核心在於「連住利益，鎖住管理」的獨特模式。
「連住利益」高度統一員工與公司的利益，充分激發增長活力，
「鎖住管理」控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。
這種新型生產關係也表現出驚人的力量：
餐飲業人員離職率大多在25%以上，而海底撈的員工離職率不到10%。
門店經營上也更高效：海底撈門店人氣爆棚，平均每天翻台數量竟高達5次。
在門店擴張的速度上，海底撈半年新開130家，2020年要達到1000家店。並且實現了隨心所欲——有多少店長開多少店。
-02-
師徒制帶來的公司的角色轉變：
從經營產品到經營人
味千中國創始人潘慰說，他們引入合伙人制度和「師徒制」，配合戰略落地。
2018年，味千戰略升級後，在品牌升級方面陸續做了很多投入。而落地戰略需要激活企業組織團隊，朝著戰略方向共同努力取得戰略目標，所以味千在人力方面也做了很大投入。
味千希望藉助「師徒制」，在兩方面形成強大的競爭力。
一方面，門店經營為核心：引入合伙人制及師徒制的目的是以一線門店經營為核心，激勵門店員工積極性，使員工與公司的利益高度統一，充分激發由下至上的增長活力。
另一方面，服務顧客為核心：以門店經營倒逼企業運營，調動集團資源更好的支持一線，去更好服務顧客。
要在這兩方面釋放出強大的競爭力，就需要激發人的力量。而師徒制在海底撈已經被驗證是非常成功的。
事實上，這是很多企業階段性的必經之路。
當餐飲公司規模越來越大之後，公司經營的產品就悄然實現的轉變：從經營產品、品牌，升級到經營人才。
比如，阿里巴巴馬雲就說，「我們集團本質上是一家擴大數據價值的公司」。
有一次，馬老師在介紹大數據時說吹牛——到底哪個省的妹子胸最大，哪個省胸最小呢？他知道，他有數據。
餐飲業也是這樣。達到一定規模之後，比拼的就是培養人才的速度。
拿海底撈的區域經理來說，一定時間內，如果能夠培養6個店長，就可以管6個店；如果只能培養3個店長，就只能管3個店。
能管6個店以上的小區經理會被提升為一級小區經理；如果還能夠培養更多的人才，同時自己負責的店面業務情況很好，小區經理就可能晉升為大區經理。
這就帶有賽馬性質的激勵方式，就加快了人才培訓速度。
在2014年前20年，海底撈平均每年增加5-8家門店；從2014年起，海底撈卻共計增加17家門店。到了2018年底，海底撈1個月就開了15家店。2019年上半年就開了130家店。
星巴克每年培訓幾萬個員工。無論是人才培養速度還是培養質量，星巴克都可以成為餐飲界的楷模。而這，都得益於星巴克獨特的「訓練員」模式。
在星巴克，每一個新入職的夥伴進入門店後，會有店經理、訓練員以及入職員工三人一起參與制定培訓計劃。其中，訓練員，也就是俗稱的「師傅」，雖然沒有物質獎勵，但成為訓練員是能否得到晉升的必要條件。
這種「訓練員+考試」的方法，不僅用師徒情感維繫了人才隊伍的穩定性，還能夠在短期內快速培訓大量標準化的人才。
-03-
員工的價值覺醒「倒逼」組織革新
師徒制的另一大重要價值在於，促進了員工的價值覺醒，狠狠地「倒逼」組織革新。
2015年之後，餐飲行業員工流動率進一步升高，有些餐企人員離職率甚至高達35%。
從前，員工的角色只有一個——打工者。2015年之後，合伙人制度被普及，員工認識到自己的市場價值不僅僅是打工者。
當員工的價值覺醒，自然帶來員工離職創業，這「倒逼」中國餐飲業摸索出自己的方法，為了留住有能力的員工使企業不斷發展壯大。
有分析認為，流失一名老員工得花6倍成本育新人 。其中涵蓋員工離職停工成本、招聘成本、培養成本等。因此，良好的企業文化對於人才的育、用、留非常重要。
美國紐交所上市企業、「跟誰學」董事長陳向東認為，「一次失敗的招人，成本是該員工年薪的15倍。」
不管怎麼說，經營人才成為企業繼經營產品、品牌之後，又一個重點。
日本的豐田汽車以提高效率、減少浪費為出發點，誕生了「豐田生產方式」，也被稱為「精益管理」。
對照來看，中國的「豐田生產方式」是經營人才，核心在於「連住利益，鎖住人心」，在餐飲行業，實現這種管理最現實的落地方式就是「師徒制」。
有一種擔心是，過多的感情因素會影響公司的高效運作。但在實操中，支撐「師徒制」是一個體系——
從經營人才角度來說：師徒制+合伙人制度+阿米巴模式，三者結合，充分釋放人才的能量。
從公司治理角度來說：透明的晉升制度+嚴格的考核+嚴格的審計，又用制度來保證用人的質量。
而當前這一輪餐飲行業升級中，有一定規模的企業，都在通過調整組織力，引入師徒制，釋放出新的競爭力。你覺得「師徒制」會成為中國的「豐田生產方式」嗎？
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