成功者的負擔重新被初學者的輕快所取代，誰能說這是一件壞事呢？
採訪 | 萬珮 賀乾明 馬可欣
特約作者 | 萬珮
編輯 | 宋瑋
來源 | 晚點LatePost（ID: postlate）
20 年，一座座商業大廈在網際網路這片土壤中拔地而起。這些龐大的商業機器花費了風險投資機構數千億元的資金，由數百萬人共同鑄造，橫亘了人們衣食住行等各個領域。
但並非所有人都同等享受到了紅利。這些公司是一座座權力結構分明的金字塔，網際網路大廠高層位於塔尖。他們有著讓人艷羨的一面——拿著基層員工無法企及的上千萬年薪，是網際網路造富故事中的代表人群；他們也是幾萬人的龐大組織中，能被公眾看見的一群人；他們所做的決策能影響一個業務，甚至一家公司的命運。
無論是否經過精密計算，這些能坐上大廠高位的人，都在相對早期踏入了過去二十年商業世界最波瀾壯闊的浪潮中 —— 網際網路，這裡誕生了搜索、電商、社交、短視頻等百億美元，甚至千億美元的機會。他們的職業路徑和財富命運也因此被改變。
他們沒有金錢和財富的焦慮，但受到大公司體系的重重限制，疊加業務增長的放緩，都讓他們感到疲憊，從身體到精神。
比起公司的普通員工，他們選擇更多，野心更多，想法也更多。在某些時候，這變成了一種負擔。
有人選擇離開。2021 年，郭慶已經是美團副總裁、 S-team（最高決策層）成員，他 42 歲，決定出來創業。當時王興和美團其他高管都提醒說，未來充滿風險。但指引郭慶的是，貝索斯的人生最小遺憾原則——在離開人世那一天，他希望自己投入到新的科技浪潮，還是在大廠享受穩定的經濟回報和榮耀？
「所做的事情已經不能讓我興奮了」。郭慶說。
《晚點 LatePost》採訪了多位曾從大廠離職的高層，和與他們接觸過的獵頭、投資人和員工。他們的起點、經歷和個性各不相同，但都同樣都踩中了時代向上的節點。他們的職場故事是過去網際網路二十年的縮影—— 他們見證並參與了一個個沒被驗證過的新技術是如何在資本的加持下，成型、疊代，戰勝對手、贏得市場份額，短短几年就席捲和改變了千萬人的生活。
不一樣的選擇
機會通常並不會擺在人潮湧動的大道上，它可能會隱秘於布滿荒草的小徑上。多數人忽視它們，只有少數人看見了，並有勇氣選擇它們。
一位網際網路前高層稱，一個人在大廠的探索期、成長期、成熟期、還是衰退期加入，獲得的回報截然不同。
郭慶的職業起點是一家通訊行業的國企，第一份工作他想得很簡單，家裡條件不是特別好，就找一份有前景，又能支撐自己獨立生活的工作。後來他在中華英才網工作期間，投資方 Monster （美國線上招聘服務商）一位退休的全球銷售負責人過來交流，傳授了一些關於銷售團隊的職業發展和系統建設，他才知道什麼叫職業規劃，「哦，原來還有這麼多科學理論。」
在職場摸爬多年，物質有了一定積累，「有房有車」 之後，郭慶骨子裡敢於冒險的一面顯現了出來。
郭慶。
2020 年，在美團聯合創始人王慧文宣布退休的同一時間，郭慶成為美團 S-team 成員。第二年，出乎很多人意料，他放棄了這個職位，決定去開始一段未知的生活。
這正是八年前的情景重現，他從那時的大企業——萬達集團離開，去創業公司美團負責一個邊緣業務，薪資降了 60%，職級連降兩級。周圍同事沒人能理解他。
2004 年，剛出校門的高自光，加入了一家處在爆發前夜的公司 —— 騰訊。那會兒，騰訊還不是什麼社交帝國，公司只有四五百人。高自光沒有和他的同齡人一起加入國企或外企。他說：「去機房的時候，看到每台電腦上都掛著 QQ，便埋下了興趣的種子。」 也不是沒有猶豫，但對新生事物的嚮往讓他下定決心去賭一個不確定的未來。
他不知道這會開啟一扇怎樣的大門，只是很幸運地踏入了這波技術變化的浪潮中。
高自光在騰訊待了十年。他對新事物樂此不疲的追求驅使他在不同崗位輪轉。他在騰訊的第一個崗位是 QQ 後台工程師；三年後，他加入騰訊的搜索項目 「問問」，成為 「問問」 的第一個技術工程師；後來又被調到騰訊微博部門任技術和產品總監，並在內部第一個提出要做全移動端視頻產品——微視。
時間推移到 2014 年，他一手搭建的微視項目在騰訊內部並不算成功，高自光有些沮喪，「移動網際網路的機會沒能很好抓住。」
高自光。
高自光接觸了這兩家公司。小米提前一步給了 offer，他便加入了小米。提離職時，騰訊的領導挽留，當天就把簽完字的股票協議拍到桌上，「這是老闆給你加的。」
「真的特別讓人心動，」 高自光說，「但既然想清楚了，還是要一往直前。」
不同於高自光和郭慶。仇廣宇有著近乎完美的履歷，見過他的人士都評價他是典型好學生。高三時，他以 GRE 滿分的成績被華盛頓大學錄取。念至大學二年級，他對金融學產生了興趣，便做了一個大膽的舉動——放棄華盛頓大學的全額獎學金，貸款 5 萬美元轉到了紐約大學。畢業後他 「隨大流」 去了摩根大通。
仇廣宇。
畢業後的八年，仇廣宇輾轉了幾家金融機構。當年，他投的項目是零售、工業、銀行等傳統行業。地點從美國變到中國香港，生活並沒有太大的變化。
直到 2014 年，仇廣宇來中國內地出差，發現居然連上門的保潔都可以用 APP 約，這讓他覺得，工業時代來了，而他還停留在農業時代種地。
他接受了滴滴高級副總裁朱景士的邀約，這是一段全新、興奮的職業征程。在網際網路為數不多的大型戰役中，仇廣宇直接參與了兩場大戰，分別是滴滴與 Uber 的打車大戰，快手與 TikTok 的短視頻大戰。業務越打越難，對手越來越強大。
關鍵戰役
大公司有一套被嚴密規劃的職級體系，一個人要想從底部攀升到頂部，跨越八九個層級，最終成為業務部門一號位，往往需要在公司打一場被人認可的勝仗，而要想成為核心管理團隊的成員，可能還需要在公司主航道上打一場勝仗。
一家公司如果抓住了一次技術浪潮，它會成為一個行業里的巨頭，如果抓住了兩次技術浪潮，它就會成為一個世界性的卓越公司。
人也一樣。在這條上升的職業經歷曲線上，有人為自己創造出可以躍遷的機會，並牢牢抓住了它們。
出生於 1982 年的高自光，是小米首位從內部晉升的 80 後副總裁。他的上升路徑是，在小米的次航道 IOT （物聯網）業務和小米有品電商業務上取得了不錯的成績後，被調去主航道手機，負責中國區的新零售業務。調去中國區一年，打了他從業收穫最大的一仗後，他升任了集團副總裁。
高自光善於解題。面對一個陌生的戰場，他總是能夠找到一個意想不到的切入口去攻克它。騰訊與新浪的微博之戰，高自光看到了短視頻的機會，在內部啟動了微視項目；而小米與華為的線下渠道之爭，他用自己擅長線上的能力把線下零售體係數字化。
自 2016 年起，小米手機線上銷量到頂，這讓過於依賴線上銷售的小米逐漸陷入疲態，小米開始要補線下渠道的課。集團曾三次想讓高自光前往手機業務一線。
前兩次，高自光都以 「不會賣手機」 為由拒絕了。在汪凌鳴執掌小米中國區的時候，高自光甚至旁聽了兩三次中國區銷售部的例會。技術出身的他，覺得自己實在融不進手機線下銷售體系頗具江湖的文化。
這一次，小米創始人雷軍對他說，「手機是小米的安身立命之本，即便小米有品因調動而垮掉，也要守住中國區。」
高自光決定接下這個艱難任務。不同於微博只是騰訊的防禦性產品，「小米手機中國區的銷量是小米的根本，如果輸了，就是滅頂之災。」
小米的渠道商過去很難賺到錢。要想大規模擴店，高自光要解決這個小米無法避開的問題。
一方面，高自光加強了對線下經銷體系的控制。2020 年 6 月，小米把原來分散的線下銷售渠道整合，裁撤了之前管理最鬆散的小米專營店，對本來不由小米運營但銷售額較大的授權體驗店，派員工擔任體驗店店長；另一方面，高自光用數字化手段提高門店的周轉率，他先斬後奏地搭建了幾百人的零售團隊。
一年時間，小米開了一萬家線下店，門店體系的數字化升級也告一段落。
到這裡，高自光的任務也就完成了。
郭慶，英文名 Kevin，大家都叫他 「老 K」。他是在美團的非主航道業務，以及非產品、技術等高槓桿崗位上成長為核心管理層的——他 2014 年加入美團時是酒旅的銷售負責人。
郭慶身上的 「美團味兒」 很濃。他把人的決策依據拆解為信息、算力和算法。算力主要取決於人的硬體條件，無法改變，但可以靠主動輸入更多信息和建立科學的算法體系提高決策質量。
算法就是美團常說的方法論，他說，「在美團，我能看到興哥、老王這些人有著很科學的算法體系，即使我的算法落後了，也不覺得丟人，願意拉下臉去學習。」
一位他的下屬稱，其他 GM（事業部總經理）開會，上來就會擺各種數據，老 K 會先從方法論開始講。
他總結了一套名為 「BBS」 的人生算法，即 「 stop doing list，basic way，learn from best」，其中 「learn from best」 成為了到店事業群的行為準則。
最初，酒旅只是美團的一個創新業務，不起眼，也沒有太多資源。攜程是一個已經上市 15 年的大公司。這不是一場實力對等的比賽，美團只能繞道而行，定下差異化的市場策略 —— 攜程主打高星酒店，美團就從低星酒店切入。美團甚至在第一階段直接放棄了攜程最高端的商旅酒店部分。
攜程當時一間夜的成本是 20 多元，美團一夜的佣金也就十多元。美團酒旅需要建立一套適合低端市場的產品和運營體系。
當時，王興問了郭慶一個問題，「三年後間夜量能不能反超攜程？」
郭慶給了肯定的答案。有了合適的 「武器」，接下來就是評估市場大小，和獲得市場份額的速度。他們當時估算下來，大約要做到 4 億間夜。
三年後，美團酒旅如期成為行業第一。2018 年底，美團高級副總裁陳亮將酒旅業務交給了郭慶全權負責。
先後在滴滴、快手打了兩場仗，仇廣宇成為了網際網路公司中少見的投行出身的業務高管。仇廣宇是滴滴國際化的關鍵人物。「國際化定戰略、搭班子、定戰術，都是他一手幹起來的。」 一位滴滴人士說。
滴滴做國際化是被動防守，一旦讓 Uber 在全球其他市場贏得勝利，就會把戰火聚焦在國內。拉美是 Uber 毛利最高的市場，相當於 Uber 的糧倉。巴西自然就成了滴滴國際化的第一站。
初期，滴滴通過投資摸清楚本地情況，再自己下場做本地化運營。滴滴曾在 2018 年收購巴西本地的打車平台 99 Taxi 。2019 年，仇廣宇和他的團隊到巴西時，99 Taxi 情況很差，市場份額只有 10%， 3 個月沒有增長，凈利率虧損也高達 40%。
第一年，仇廣宇給團隊定下的市場份額目標是 25%。這是一條經過仔細斟酌的線 —— 再高一點，容易引起 Uber 反擊，再低一點，訂單密度會不夠。
為了避開 Uber 的戰火，仇廣宇先在十幾個中型城市做試點，把每個城市都做到 25% 的市場份額。在第四季度，仇廣宇團隊才開始打 Uber 在巴西的大本營 —— 里約熱內盧和聖保羅。
Uber 果然反擊了，但經過一年，巴西用戶對滴滴的用戶心智已經形成，此時反擊效果甚微。有了第一年的基礎，到第三年，滴滴在拉美的市場份額基本和 Uber 持平。
但到了今天，「戰場都沒了，你還能收穫什麼呢？」 一位大廠高層說。
多位接受採訪的大廠員工認為，大廠晉升的快車道已經關閉了。今天，典型大廠人的職場路徑是這樣的：一名應屆畢業生在加入公司後，一到兩年就會迎來第一次晉升，此後，每升一級的難度都會遞增，多數人會在一個小組負責人的職級上停滯。
「就如同遊戲中闖關打怪獸，越到後面，怪獸越難打。」 一位大廠人士說。
一位出生於 80 年代末的大廠員工感慨，歷史上大多數時候都沒有快車，身邊的人都是緩慢涌動，但現在的年輕人，能看到一些只是稍微大了幾歲的人抓住了紅利，積累了財富，「黃金十年剛剛從眼底溜走了。」
在激進和保守之間
相比中基層員工，這些人更加敢於冒險，「不算小帳算大帳」。
一位大廠的高層說，他難以忍受生命的兩種狀態，一種是生命有很強的可預測性；一種是另一個極端，連明天的午餐在哪裡都不知道。
從投行、滴滴，再到快手，仇廣宇尋求的都是做一件更大更難的事情。一位接近仇廣宇的人士稱，他在加入快手時，給宿華和程一笑許下了一個看起來不可能完成的目標。
2020 年疫情暴發，高自光判斷口罩是一個引流的爆品，便派人去市場上搶購口罩。但國內口罩很快被兜售一空，只能去韓國用現金收。高自光想讓集團財務批一筆 5000 萬元的現金，但財務認為 「風險太大了，萬一錢被騙沒了怎麼辦？」
高自光冒著巨大的風險，他讓財務先把錢打到小米有品下面的一家子公司，然後讓人提著一箱子現金去了韓國。好在有驚無險，高自光說，「如果出事了，不止是金錢的損失，還可能有法律風險。」
但相較於創業者，這些人又顯得不夠激進。過往的歷史證明，保守會讓人失去機會，激進可能會讓人失去曾經的成功。大廠高層們介於激進和保守之間。
大廠高層往往都經過了數十年的職業訓練和經驗積累，而歷史上很多卓越的創業者都未曾上過一天班。特斯拉馬斯克、微軟比爾蓋茨、美團王興都是如此。
有離職的大廠高層說，他沒有改變世界的初心，但看到別人在改變世界，也會焦慮。
高自光和郭慶都在離開大廠後選擇創業。但他們都不算完全從頭開始。高自光的公司安心加目前還是一部分依託於龍頭房地產公司碧桂園的錢和資源；郭慶也是選擇加入了一家創業公司出任 CEO，而並非創始人。
一位接近仇廣宇的人士說，你很難相信，他能夠把西裝脫掉，去泥地里打滾。可創業就是要做很多髒活、苦活、累活。
創業者需要用最小的資源拿到最大的結果，而高管們習慣的是在相對充分的資源里尋求成本和效率的最優解。
一位滴滴人士把這解讀為仇廣宇在滴滴、快手面臨不同處境的原因之一，在國際化上，滴滴投入很堅決，也很捨得。相較之下，快手是猶豫且不連續的。
在大公司里，只要是核心層看重的業務，基本上有 「無限」 的資源，高自光在小米中國區的時候，一年招了 400 個工程師，但創業公司帳上就這麼點錢，一分錢得掰成幾分錢花。
得到的和未竟的
過去十餘年，在資本和技術的槓桿作用下，網際網路公司高歌猛進，大廠高層在四十歲左右就完成了財富積累。但這並不是他們職業生涯的終點。今天，當大公司踩下剎車，高層們在這個體系內能創造的價值也變得有限。
大廠高層可選擇的一個路徑是，加入另一家大廠做高層，做投資人，或者乾脆自己單幹。
在大公司體系內，他們收穫了技能、財富和資源。但只要是在一個組織內，無論職權高低，個體做事總是需要配合組織的目標，並不能完全依照自己的意願行動。
2011 年，還在騰訊搜索部門的高自光即將被派去騰訊微博事業部，「情況緊急，」 高自光說。當時他和手下幾十個人被同時抽調進新部門——這在騰訊並不常見。他認為背後的邏輯是，當時騰訊高層的判斷是新浪微博的出現威脅到了騰訊的生命線 QQ。
由於比新浪晚入局 8 個月，團隊很長一段時間都在被動追趕地狀態。2013 年初，高自光想要另闢蹊徑，做一款基於移動端的短視頻應用——微視。
彼時轟動一時的騰訊和 360 的 「3Q」 大戰剛結束，騰訊內部提倡產品 「精品化」，不允許隨意立項，但凡一個大型產品立項都要經過層層把關，並上報至騰訊總辦批准。
高自光乾脆拉著兄弟們花了三個星期做成一個 demo （原型）。「產品是最直觀，最有說服力的。」 這是一款當時看來頗為超前的產品，它的形態類似現有 7 億日活用戶的抖音，用戶只要下拉就可以刷出源源不斷的短視頻，而抖音上線於 2016 年秋天。
層層上報後，項目最終到了總辦。在馬化騰、張小龍、孫忠懷都在場的總辦會議上，大家在體驗完產品後，主要討論了兩個問題 —— 視頻會不會成為主流？為什麼視頻長度是 6 秒，不是 8 秒、10 秒？但好在討論的最後，馬化騰拍板定下了這個產品。他的依據是，4G 牌照發布後，視頻大機率會成為主流產品。
但 4G 牌照的發放沒有如期而至。高昂的流量費讓用戶不願意在 WiFi 之外的場景使用該產品。
這是一次還算成功的防守，它至少為微信的成功換取了時間。但高自光作為微視產品的負責人，並沒能熬到機會到來的那一天。此後他與騰訊的團隊再相聚，總會談論起此事，並感到遺憾。
高管空降到一個業務，或者一家公司，要適應的東西並不少。一位小巨頭高層就指出，他們從阿里，騰訊等引入高級別管理人員，但會發現，有的人完全 「拿來主義」，一開口就是 「在阿里就是這麼做的」。
仇廣宇所供職的滴滴和快手，便是兩家從業務到文化都截然不同的公司。
滴滴做的網約車業務，供給和履約都在線下實現，試錯成本高，全公司形成了自上而下的決策鏈條，領導者有絕對的權威；快手的短視頻業務是純線上業務，錯過機會的成本大於犯錯，所以公司允許自下而上的創新，兩位老闆也不對業務進行強掌控。
一位快手人士說，滴滴的方法論在內容平台上不是那麼有效，仇廣宇需要重新建立一套方法論。
仇廣宇待人處事風格溫和，在滴滴國際化的全員會上，為了照顧各國同事，他特意以不同國家的打招呼語作為開場。他在滴滴的下屬對他眾口一詞的高評價，一位被他面試過的人描述自己的感受是 「如沐春風」 。
接近仇廣宇的人稱，「Tony 一來快手就要面對如此強大的對手，打這麼大的仗，這對他來說太急了。」 他說，「剛進快手你會覺得這是一家沒有管理的公司，但當你適應了規則，你會發現空間還是很大的。」
高自光剛到小米中國區也有一段適應期。他以前做純線上業務，有個想法就直接拉團隊，立刻開工。但到了小米中國區後，很多事情就得耐著性子慢慢推。
一次，他和小米合伙人盧偉冰一同坐飛機出差，他問盧偉冰，「中國區線下渠道改革的事情不是想得很清楚了嗎？都討論了兩個月，為什麼還不推行？」 盧偉冰回答他，「共識很重要。」
這給高自光上了非常有用的一課。他說自己此後推行任何舉措都不會貿然行動，而是先反覆在各種場合重複他的理念，一次不行就說兩次、三次、很多次，直到大家都理解為止。
另一位從大廠離開的高層說，他前半輩子是把簡單的事情做複雜，後半生希望把複雜的事情做簡單。他之後所做的事情，希望不僅創造個人價值，也能影響更多的人。
去年，郭慶和高自光都選擇走出大廠體系，來完成他們未竟的事業。
人要時時清空自己。郭慶在美團從銷售負責人變為事業部負責人時，他也會懷疑自己是否有能力勝任。最開始半年參加產品會議，他都選擇只聽不說。「我只是有這個權力，但並不意味著我有這個實力。」 郭慶從桌上拿起來了一個藏青色的水壺，「要像這個水壺一樣，往外倒不出一滴水了，才叫真正的清空。」
郭慶感念於美團這些年給他帶來的成長，「美團成就了我。」 現在，郭慶希望用自己和科技的力量為社會創造價值。他強調 「 這不是虛偽的想法。對我來說，知識、技能或者財富上的增長，都只是附贈品。」
喬布斯 2005 年在史丹福大學畢業典禮上發表了一次演講，在不到 15 分鐘的視頻中，喬布斯分享了他如何看待成長、失敗和死亡。他在演講中說，「成功者的負擔重新被初學者的輕快所取代，做任何事情不再有充足的把握，它解放了我，讓我重新進入一個人生非常有創造力的一個階段和事情。」 郭慶被這段話深深鼓舞了。
「我把它寫了下來，我現在就是這種感受。」 郭慶說。
高自光迫切地想要在 40 歲前開啟創業，這也是他堅定地離開小米的原因 —— 時間不等人。
他離開騰訊時，將騰訊的股票全部換成了小米股票，相當於把手中的 「real money」 換成了 「paper money」。後來的故事大家都知道了，騰訊與小米的股票走出了截然相反的軌跡，這讓高自光的帳面財富縮水很多。「單以財富論，我現在的回報肯定還不及一直待在騰訊的五分之一，但誰知道下一段呢？」 他說。
每人互動
你怎麼看待這些離開大廠的高管？
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