文丨快消君
在中國經濟快速狂奔的粗放時代里，「守正」與「出奇」成了那些力圖改變商業世界的造富者眼裡的絕佳策略。然而，「既守正，亦出奇」卻因其「不可兼得」的內在衝突，一度被企業家們看作是一道難以兩全的單選題。
縱觀近幾十年的中國現代商業史，激進者對風口的追逐難以想像，但最終卻因戰略失衡與管理錯位折戟沉沙，瘋狂過後，只剩一地雞毛；信奉「守正」的保守者固守一隅，力圖將一類產品做精做專，學習日本的工匠哲學，卻容易錯過與產業鏈相關的風口，無法邁向規模經濟。
然而，我們欣喜地看到，近年來，伴隨著中國企業家的成長和成熟，越來越多的企業開始通過「守正出奇」的經營哲學完成自我進化。其中大部分選擇了內部升級轉型的道路，苦煉內功；但也不乏通過外延式收購或參股不斷拓寬產業邊界者。
其中，作為國內乳製品行業的領軍企業之一，新乳業通過併購整合戰略造就從總部到各子品牌的穩健增長，堪稱乳製品行業以「守正出奇」之道實現外延式發展的典範。
在過去的幾年，新乳業旗下各子品牌更是迎難而上，在疫情之中顯示出紮實的經營作風和強大的盈利能力；而新乳業對不同子品牌「因地制宜」的整合方法及「出奇制勝」的變革手段，更成為消費震盪之下業內少有的積極景觀。
縱觀新乳業併購事業二十餘年，存在文化差異的組織之間如何融合，新併入的品牌又如何實現令人滿意的增長……帶著種種疑問，快消君特別深入走訪新乳業旗下具有代表性的三家子公司，希望通過他們的真實經歷和感悟，可以給到經營者更多思考，也為行業在充斥不確定性的當下創造更大的確定性帶來借鑑。
逆勢蛻變者——南山乳業
近十餘年，以高端液態奶為代表的更高盈利能力液態乳產品持續增長、擴大份額，疊加三四線城市的消費升級加速拓展新的市場空間，液態乳迎來一輪更高質量的穩定增長。於是，2015年前後，面對新的市場環境，新乳業提出了開展第二輪併購。而湖南本土知名品牌——南山乳業（下稱：南山），就是該輪併購中最早被收購的區域乳企之一。
事實上，財務虧損嚴重的南山，曾不被看做是一個優質的收購標的。雖然南山是湖南本土知名品牌，在本地也具有較高的知名度和歷史底蘊，但不可忽視的是，身處長沙，既沒有資源優勢又沒有相對的品牌優勢，在和乳業巨頭的競爭中，南山的競爭力日趨下滑。
值得注意的是，2015年，恰逢我國液態奶、乃至整個乳製品行業洗牌重構的關鍵時期。彼時，由於整個市場價格戰愈演愈烈，中小企業不僅要面對外部激烈的市場競爭，同時在提高產品質量方面也面臨著巨額投入的壓力。不少中小乳企將面臨生死考驗，而陷入虧損泥潭的南山，也從未如此迫切地需要「白衣騎士」的出現。
好消息是，新乳業的入局很快便破解了「迷局」。公開數據顯示，併購後短短三年，南山就迅速扭虧為盈。近幾年，疫情對乳製品行業的供應鏈上下游都帶來了巨大挑戰，消費環境的變化也讓乳企的生存和發展變得充滿不確定性。但即便如此，2021年、2022年內，南山銷售及利潤均實現了持續良好的增長。
而這種「水面風波魚不知」式發展的背後，是新乳業在奶源保障、食品安全管理、設備升級、供應鏈管理、產品品牌、產品疊代創新、激勵機制組織升級及文化引領等方面對南山進行的全方位賦能。
當然，這其中涉及到大量非常具體的工作。例如，新乳業一改南山以小農戶供奶為主的奶源策略，依託自有牧場和萬頭大型合作牧場建立穩定的奶源供應，並實現了奶源可追溯可視化的全程監控，給南山帶來了最根本、最關鍵的上游保障。在上游奶價動盪的2021年，南山依然保持增長態勢，很大程度上也受益於此。
同時，新乳業將食品安全品質視為企業發展的生命線，嚴格遵守質量「三讓步」、「四嚴」「五實」原則。併購後，新乳業對南山的食品安全管理也進行了全面管理優化。南山是湖南省內首家獲得「中國優質乳工程」認證的品牌。此外，新乳業也先後投入資金對南山原有的設備進行升級改造，引進國內外先進設備，生產灌裝、包裝等均實現了全自動化數字化操作，大幅提升了生產效率及產品品質。
需要特彆強調的是，從上游賦能到死守品質生命線，這就是新乳業「守正」思維的具體體現——儘管消費行業近幾年「輕裝上陣」之風盛行，但新乳業卻從未動搖過其深耕全產業鏈的戰略。須知乳品不同於任何其他快消品，它不僅涉及基礎民生、百姓健康，更深度關係上游大宗貿易，一個好的乳品公司不一定要特別擅長營銷，但一定要紮實經營，堅守產業和產品底線。
有趣的是，當資深的新乳業遇到經典的南山，碰撞之下竟也有「出奇」之舉。
據了解，近幾年，新乳業不僅陸續將初心、24小時鮮奶、活潤、今日鮮奶鋪等明星產品加入到南山產品體系中，同時還對保留的老品進行了換代升級，結合本地特色進行屬地化產品創新。最新數據顯示，主打長沙本土風味的「南山老酸奶」實現了量級增長；聚焦本地特色，打造本地化的「網紅產品」小白袋、大單品南山冰淇淋酸奶也都收穫不俗市場反響。
一系列「操作」下，不僅南山品牌在湖南再獲新生，受到各個年齡段，各種消費場景的青睞和追捧，新乳業的諸多產品理念也被傳播到更廣大的市場中，雙方實現了一次雙贏式的「共同煥新」。
此外，同時，新乳業持續推動渠道變革，總部在數字化營銷、私域布局、D2C業務等方面提供了很多支持，讓南山的營銷更加精準、能更好地觸達和溝通消費者。其中，在新乳業的賦能下，南山還成立了PMC團隊，持續提升供應鏈管理效率，更確保企業內部協作的長期和健康發展。對於區域品牌而言，這也是一次經營上的現代化突破。
銳意進取者——夏進乳業
銳意改革，終獲蛻變。從虧損到被賦能，再到協同創新，大踏步改革，這七年對南山而言意味著太多。然而，在祖國的大西北，有一家乳企卻以更加銳意的「零磨合」之勢與新乳業實現極速協同，更讓業界驚嘆於「區域品牌的天花板再一次被打破」。它就是寧夏知名乳品品牌——夏進乳業（下稱：夏進）。
據了解，併購後的第一年，夏進乳業營收從14.5億元增長到17.5億元，同比增長18%；凈利潤增長更超過20%。到2022年，夏進乳業進一步達成「五年倍增」的階段性經營目標，憑藉連連佳績成為新希望投後整合管理的標杆企業之一。
然而，這份亮眼成績的背後，卻也有新乳業力求「舉重若輕」所付出的一系列嘗試和努力。
一直以來，夏進都是以常溫為主，但低溫占比很小，導致自身長期陷入常溫產品同質化競爭中；此外，夏進以中低端基礎產品為主，產品毛利率較低，受原奶等原材料成本的影響很大，產品的附加值不高，更沒辦法形成很好的競爭壁壘。
而在市場結構方面，雖然夏進在寧夏市場的市占率達到50%以上，但隨著其它乳企在寧夏大本營的建廠、渠道滲透，自身市場份額面臨被蠶食；同時，夏進外阜市場不強，品牌投入不夠，擴大份額、持續增長的步履緩慢。
另外，雖然寧夏一直是中國優質奶源的核心產地，但受企業發展規模及發展戰略的影響，這種優勢沒有被進一步的加以利用和放大。
與南山略微不同的是，新乳業對夏進更傾向於戰略層面的整合、賦能。由於夏進本身就是大區域內的強勢品牌，具有得天獨厚的資源優勢和品牌優勢，新乳業需要做的是讓夏進的發展方向更清晰，中短期戰略目標更明確。
相應地，在執行層面，新乳業充分發揮夏進既有的團隊優勢，充分的給予管理團隊授權，搭建良好的激勵機制，讓整合後團隊幹勁更足。此外，新乳業總部還在夏進各條線進行全面賦能，使後者在組織變革、供應鏈效率、品牌、產品力、內部管理上均取得了長足的進步。
硬幣的另一面是，夏進也對新乳業實現了逆向賦能。前者逐漸成為新乳業又一奶源大本營及加工基地。併購後，新乳業充分利用夏進在寧夏的奶源優勢，生產包括有機奶在內的優質鮮奶，為自身提供了戰略發展的奶源保障；而在加工端，新乳業也充分發揮夏進工廠規模化生產的優勢，成為新乳業常溫產品的加工基地。
兩年過去，從財務數據及其他方面的成果來看，新乳業和夏進都實現了「零磨合」式融合，夏進更獲得了此前未曾設想過的發展機會。
事實上，在併購半年後的首次股東大會上，新乳業就發布了夏進五年倍增目標，通過新乳業全面經營賦能，助力夏進實現五年「銷售收入漲一倍、低溫產品漲兩倍、奶牛存欄量漲三倍」的目標。而這，也正是基於夏進併購後「0磨合」並實現業績的超預期增長的基礎上，在團隊充分討論達成發展的共識前提下制定。
當然，即便實現極速協同，新乳業也絕非「守成者」；而是不斷加大投入，用集團層面的大舉投入和堅定執行出「奇」制勝。
例如，為了實現上述戰略目標，2022年，新乳業對夏進開展了新一輪的投資建設，具體包括：擴充產線，從年產能34萬噸擴展到46萬噸以上；智能倉儲的建設上，新建現代化倉儲立體庫；環保項目，利用清潔能源、新建設施等措施打造綠色低碳工廠；奶源建設上，塞上牧場二期萬頭牧場建設已全面施工，預計2023年上半年投產使用；在產品端，在鮮戰略指引下，氣泡酸奶、今日鮮奶鋪等系列低溫產品上市銷售，豐富了產品線，夏進的低溫開始盈利，常低溫雙驅動發展。
最新數據顯示，夏進的常溫產品毛利實現了進一步提升，其中塞上牧場、賀蘭山爵品等特色產品已逐步形成銷售規模和品牌效應。此外，新乳業在發揮其原有常溫的基礎上，不斷優化和提升其低溫業務占比，進入體系後，夏進不僅常溫業務保持較好增長，低溫業務也實現了盈利，正所謂「做長長板，補齊短板」。
一系列的內部提效和重大布局，夏進在銷售規模、產品結構、外阜尤其陝甘市場上都收穫了階段性成果，更為「五年倍增」戰略的後三年打下了堅實的發展基礎；而在寧夏核心市場的輻射帶動下，新乳業也率先謀得在陝甘再造增長的機會，進而在全國挖掘更多市場潛能。可以說，雙方在這場整「天作之合」中，都實現了屬於自身的又一次價值突破。
堅實見證者——琴牌乳業
正所謂：術，是具體的操作技巧，對應的是公司戰術；法，是方法和策略，對應的是公司的戰略；道，是本質規律，對應的是社會的大趨勢或者是產業的風向。因此，如果說在南山身上新乳業守的是的「術正」，在夏進守的是「法正」，那麼那麼在收購二十餘年的琴牌身上，新乳業堅守的則是最根本「道正」。
在新乳業體系內，對公司長期併購戰略理解最深的品牌之一，應該就是琴牌乳業（下稱：琴牌）。據了解，琴牌公司前身是青島市奶業總公司，距今已有六十多年歷史，如今以青島為核心，銷售半徑輻射山東省內多個地區。2002年，琴牌被新乳業收購，是後者全國併購戰略制定之初最早收購的區域乳企之一。
鮮為人知的是，作為通過大規模併購實現全國性乳業布局的開創者，新希望也曾在「摸著石頭過河」的過程中走過許多彎路。而琴牌，正是這一路走來的親歷者和見證者之一。
2001-2003年，新希望在中國乳業行業內展開了大規模的併購浪潮，通過收購、兼并、改組、合作等方式控股或參股了12家當地排名第一或第二的的地方乳品企業。不過，新希望彼時的併購並未能形成其乳業巨頭的地位；同時，由於併購後下屬個別乳業公司的併購整合出現一系列問題，新希望決定全面進入整合時期。
需要注意的是，新希望乳業面臨的困難是當時的併購大潮中極易出現的正常現象。2000年前後，我國企業併購的成功率僅有約10%，與新希望同時進入乳業的德隆、維維等大型企業，都以慘澹收場而告終。相比之下，新希望卻通過不斷試錯，最終形成了自己的乳業產業群。2008年三聚氰胺事件爆發，新希望乳業的產品經受住了考驗，成為為數不多沒有檢測出三聚氰胺成分的乳企，便是「堅守正道」的最佳體現。
在漫長的「修煉期」中，新乳業也一直沒有放棄對於琴牌的整合、改造；由於琴牌的低調，新乳業也恰如其分地將「慢工出細活」做到了極致。
例如：在奶源端，琴牌採用自有牧場+萬頭大型牧業+本地中小牧場三位一體模式，更依託於集團與現代牧業、澳亞集團大型牧場的資本合作確保優質奶源的供給；在產能端，琴牌不斷投建車間增加產能，提升生產效率；此外，新乳業還在產業鏈、數字化、科技研發、組織人才等方面為琴牌持續賦能。
也正是在近十年的「厚積」之後，琴牌終於迎來「薄發」。
據了解，目前，琴牌在青島市的低溫乳製品市占率位居首位。琴牌團隊在新希望乳業的領導下，銷售收入從2013年的1億多增長至目前超過6億規模，盈利超過3000萬，並始終保持了收入和利潤的高速增長。值得注意的是，即使從基數較大的2016年起算，此後5年的收入復合增長率超過25%，凈利潤復合增長率更超過30%。
如今，在新乳業「鮮戰略」之下，琴牌繼續鞏固青島市民生活中不可或缺的優質乳品提供者定位，成為城市型乳企最具成長性的企業之一。而作為老字號品牌，琴牌也在新乳業的體系中與新的消費趨勢成功對接，將「新鮮，新潮，新科技」的品牌調性融入到產品創新、供應鏈管理、營銷策略等各環節，最終成功撬動消費者的「新奇感」，在品牌觀念相對固化的乳製品行業展現出「大象起舞」的革新姿態。
據了解，針對現階段本地的主力消費人群，琴牌在新乳業的引領和支持下依次推出了24小時系列鮮奶，初心酸奶、活潤酸奶、娟姍牛奶等諸多新產品，滿足年輕人「嘗鮮」，總部明星產品的加入優化了琴牌的產品結構。同時，琴牌還發力區域特色產品，孵化酸奶工坊，青島老酸奶，山海牧場等產品，不斷拓寬品類邊界，讓消費者能夠在熟悉的品牌中選擇到和時代趨勢保持一致步調的優質產品。
在營銷方面，新希望琴牌也在營銷領域持續突破，如重點發力微信、小紅書、抖音等平台，充分利用不同平台的傳播特性，搶占種草新賽道、精準觸達Z世代，同時培養超級用戶、實現營銷閉環，不斷提升品牌聲量。近年來，琴牌通過落地總部的粉絲節、食育樂園等品牌活動多渠道觸達年輕群體，以內容破圈，實現產品的營銷創新。
如何對一個收購時間長達二十年的「老夥伴」進行穿越行業周期式的長期賦能，新乳業通過琴牌給到了行業一個答案。
子公司反哺
新乳業內生增長迅猛
以上三個品牌案例，是新乳業長期併購項目運營發展情況的縮影。據統計，第二輪併購策略貫徹至今，新乳業旗下多家子公司也成功扭轉虧損局面。其中，琴牌花10年時間扭虧為盈，到南山只有3年時間扭虧，再到夏進的「零磨合」期，新乳業通過投後管理實現高效運營的時間越來越短。
據了解，在併購策略上，新乳業一直堅持三項原則，從能否契合公司戰略目標和願景、能否增強公司的核心能力、能否提升公司、用戶和投資人的價值幾個方面全面考量，選擇優質標的併購整合，實現「少走彎路」。
近年來，新乳業對於併購標的的選擇，則更多地考慮產業鏈戰略協同的問題。如投資現代牧業，新乳業補充了優質奶源供應；併購夏進乳業，新乳業則強化了市場布局；聯合此前新乳業已在寧夏海源、甘肅永昌開建牧場，新乳業更打造了南北呼應的優質奶源布局，進一步推動新乳業的戰略落地。因此，業內不少主流觀點指出，新乳業的每一次併購基本都踩准了行業周期。
需要特別注意的是，併購策略一直被業內認為是把雙刃劍，在助力企業做大做強的同時，也極度考驗收購方的綜合運營能力。對某些以併購為核心能力的企業而言，比併購更難的，那就是如何整合好以形成協同效應。從這個角度來看，新乳業在投後管理上體現出的經驗和作風，並不遜於併購過程本身。
用新希望乳業董事長席剛的話說，「不是簡單的做加法，併購後要產生更大的價值，產生乘法的效應。」
據了解，為充分發揮各區域品牌的本地特色和創新能力，新乳業在「鮮戰略」的統一指引之下，堅持「1+N」發展模式，在強化主品牌的同時，建設矩陣式品牌架構，各個品牌在母品牌「新希望乳業」下獨立運營，在共享管理、技術、營銷、文化、供應鏈等資源的情況下，實事求是地制定不同的競爭和發展策略。
例如，夏進相關負責人就表示，新乳業投後管理給人有諸多感觸：第一是共識，共同的願景，共同的目標，一起反覆的溝通，討論，再定機制；然後就是信任，充分的授權；再就是全面賦能，挖潛力，謀未來。他還指出，併購後的這兩年，新乳業對夏進在文化引領、管理體系建立、研發、數字化、人才建設等各方面帶來顯著改變，通過更職業、更專業的作風讓原有企業人員的潛能得到了充分的激發。
不難看出，新乳業在投後管理上已經形成了一套可複製的方法論，這背後的寶貴經驗和資源積累已經構築起同類型企業難以企及的護城牆。
而至於如何在行業整合併購中做到「守正出奇」，這便是最好的詮釋。