摘要：21世紀以來，隨著經濟全球化趨勢的日益增強，信息技術的迅猛發展，企業面臨的環境變得更為複雜，市場競爭日益激烈,企業採購管理在供應鏈環境下面臨著新的發展趨勢。本文針對供應鏈環境下企業採購管理，分析了其所面臨的要求和挑戰， 提出了企業必須創新採購戰略,建立新型的採購管理模式。以及採購領域內出現的新事物或新趨勢。
隨著社會生產力的迅速發展,企業在產品、質量、服務上呈現出同質化的趨勢。而在買方市場環境下,顧客的需求正日趨個性化和多樣化。以顧客為中心的企業管理,要求企業能夠對顧客的個性化需求做出快速的響應,速度將在很大程度上決定企業的競爭優勢。在這種情況下,僅僅依靠一個企業來對顧客需求進行快速響應是不現實也是不經濟的,這就要求企業善於、而且必須善於利用外部資源和公共資源,相關企業必須結合起來滿足顧客的需求,進而形成了新的組織形式的供應鏈。供應鏈管理就是指對整個供應鏈體系進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程,其目標是要將消費者所需的正確的產品能夠在正確的時間,按照正確的數量、正確的質量、正確的狀態送到正確的顧客手中。而採購活動是供應鏈中的起點,在供應鏈中發揮著重要作用。有學者提出優化供應鏈從採購開始,這是基於採購在企業中的重要性和採購在供應鏈中的地位決定的。研究供應鏈管理環境下的採購管理,關鍵在於樹立供應鏈戰略觀,在採購管理的基礎上加強對傳統供應鏈的改造、整合,用供應鏈管理的理念和模式來解讀當前的採購管理現狀、作用和實施,改進採購策略和技巧,充分發揮採購管理在整個供應鏈上的戰略性作用。
供應鏈環境下採購管理的意義。供應鏈是圍繞核心企業通過對信息流、物流、資金流的控制從採購原材料開始製成中間產品以及最終產品最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。而供應鏈採購是一種供應鏈機制下的採購模式，在供應鏈機制下採購不再由採購者操作而是由供應商操作了，採購者只需要把自己的需求規律信息即庫存信息向供應商連續及時傳遞，供應商自己根據自己產品的消耗情況不斷及時連續小批量補充庫存，保證採購者既滿足需要又使總庫存量最小，供應鏈採購對信息系統供應商操作要求都比較高，目前來說它算得上是一種科學理想的採購模式。在供應鏈管理模式下，採購工作要做到五個恰當:恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。
我國以前實行的是計劃經濟體制,在該體制下形成的採購管理方式存在很多弊端。改革開放近三十年來,隨著社會主義市場經濟的不斷發展,我國很多企業都在採購管理方式的變革方面做出探索,但大多數企業的採購管理仍然沿襲了傳統採購方式的基本做法。今天,中國已經成為世界工廠 ,供應鏈管理理念和實踐逐步在我國企業界傳播,這要求傳統採購方式要徹底向現代採購管理模式轉變。一、供應鏈管理環境下對採購管理的要求與挑戰採購管理是供應鏈管理的重點環節之一,它在供應鏈企業之間原材料和零部件的生產合作交流等方面架起一座橋樑,溝通生產需求與物料供應。在供應鏈管理環境下,採購工作要做到五個恰當:恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源,提高供應鏈對市場需求的響應速度,構築整個供應鏈及各個節點企業的核心競爭力。
傳統的為庫存而採購、多個供應源、注重價格、與供應商競爭多於合作的採購模式已越來越不利於企業的發展。供應鏈環境下企業採購管理體系由採購機制、採購策略、庫存管理、供應商管理以及其支持系統組成。供應鏈管理從供應鏈系統整體優化入手，尋求企業間競爭性、優勢互補性的組合，將商品供應鏈上的製造商、供應商、銷售商的活動形成有序整體，直接與市場需求銜接，最大限度地減少和消除過剩庫存和缺貨損失，發揮整合優勢，加快產品開發和供應速度，實現敏捷、柔性的生產和供應過程。通過實行供應鏈管理，企業可以在以下方面收到成效:降低整個供應鏈的成本並從中受益；縮短產品開發時間，提高對市場變化的反應能力；提高顧客滿意度；提高準時交貨率；縮短訂單提前期和生產準備期；減少庫存成本；提高資金使用效率；提高企業工作效率等等。
供應鏈管理環境下,企業的採購管理相對於傳統的採購方式面臨著以下幾方面的要求和挑戰:
(一)從為庫存而採購向為訂單而採購轉變傳統採購模式中,採購目的是為補充庫存,即為庫存而採購。採購部門並不關心企業的生產過程,不了解生產的計劃、進度和產品需求的變化,因而採購過程缺乏主動性,採購計劃不能即時滿足生產需求的變化。供應鏈管理模式下,採購活動是訂單驅動的。客戶需求驅動製造訂單,製造訂單驅動採購訂單,採購訂單驅動供應商。
(二)從內部採購管理向外部資源管理轉變傳統採購管理中缺乏與供應商的合作,從而影響企業的柔性和對需求的快速響應能力。同時對產品的質量也只能進行事後把關,不能進行實時控制。這些缺陷使企業不能實行同步運作。供應鏈管理下採購要求實施有效的外部資源管理,增加與供應商的信息聯繫與合作,如通過信息反饋和教育培訓,促進供應商質量改進和質量保證,實施並行工程,製造商與供應商相互參與對方的產品設計和產品質量控制過程,變事後把關為實時控制等。
(三)從一般買賣關係向長期合作夥伴關係轉變傳統採購模式中供應商與企業之間是簡單的買賣關係,無法實行市場日益強調的系統性、協調性、集成性和同步性。供應鏈環境下,雙方建立夥伴關係,共享庫存數據降低庫存成本,共同解決產品質量、成本問題,降低採購成本。有的企業甚至實施供應商集成,讓供應商參與開發創新過程,縮減產品開發成本和時間。供應商和企業之間的夥伴關係能有效的提高供應鏈的速度、響應能力、競爭力,進而提升企業的競爭力。
(四)採購質量和成本的挑戰供應鏈管理下按訂單採購的驅動方式對採購產品的質量提出了更高的要求。如採購產品的質量出現問題,會因沒有庫存而停產,延誤交期。訂單驅動方式要求企業與供應商加強彼此的合作,對供應商的質量實行質量系統的監控。在實際操作過程中,質量與成本之間卻存在矛盾:採購方希望在滿足質量要求的前提下,儘可能降低採購價格。然而採購成本的一味降低卻導致供應商選用質量較差的原材料,質量問題頻繁發生,成本增加。另一方面,當採購方要求提高產品質量時,卻面臨了供應商提價的要求。因此,如何在採購中平衡成本與質量的關係、如何管理採購中的質量成本已成為物資採購部門面臨的挑戰。
(五)採購管理信息化的挑戰供應鏈管理要求信息高度流暢。採購管理作為供應鏈管理中的重要一環,採購效率的提高對提升整個供應鏈競爭力起著重要的作用。
採購的信息化管理是提高採購效率的有效方式。一方面採購的信息管理可以提供採購效率、進而提升企業的快速響應能力、提高企業的競爭優勢;另一方面電子商務的迅猛發展也為採購信息化提供了條件,同時也促使企業必須實行採購的信息化管理。
供應鏈管理環境下的採購戰略要適應供應鏈管理環境的要求,企業必須創新採購戰略,建立新型的採購管理模式。
(一)集中式採購戰略。集中式採購的特點企業內部跨組織的採購流程重組和結構變革是集中式採購戰略的顯著特點。傳統的採購組織結構正受到日益增長的顧客需求和不斷變化的市場衝擊,為提高採購職能的競爭力,企業內部催生出跨部門採購集中管理的需要,並加強內部採購和外部供應鏈的整合程度。集中式採購管理並不等同於在企業總部設立採購中心,集中 落實在管理理念上,而非固定在組織形式中。目前廣泛採取的一種集權和分權並存的採購組織結構,充分發揮兩者的優勢,兼具靈活性和規模效應,另外,一些企業實施戰略採購後,仍然選擇部門內獨立採購,而對關鍵的物資,跨部門設立虛擬的採購核心小組,從而獲得價格規模效應,同時加強了與供應商的戰略合作夥伴關係。
(二)雙贏採購戰略雙贏關係模式是一種競爭性合作的關係,它既不同於基於信任的夥伴關係,也不同於達爾文式的競爭關係。它強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息,通過合作和協商協調相互的行為,促使雙方都改進。雙贏採購是一種新興的戰略採購模式,它強調在合作關係與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡,這種模式既不那麼針鋒相對,又不同於單純基於信任的採購管理模式。雙贏採購戰略的特點主要表現為:
(1)製造商對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度,同時需要供應商有相當強的能力;
(2)通過共同努力提高效率,降低交易管理成本;
(3)長期的信任合作取代短期的合同;
(4)比較多的信息交流,充分利用供應商的能力。
(三)準時化採購戰略準時化採購又稱為JIT(justintime)採購,是一種先進的管理理念和採購戰略,其基本思想是:在恰當的時間、地點,以恰當的數量、質量提供恰當的物品。準時化採購不但可以減少庫存,還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意交貨等效果。
供應鏈管理環境下的準時化採購戰略的特點與傳統的採購模式相比,供應鏈管理環境下的準時化採購戰略具有以下特點:
(1)採用較少的供應商,甚至單源供應。
(2)在選擇供應商時,需要對供應商進行綜合的評估,在評價供應商時價格不是主要的因素,質量是最重要的標準,這種質量不單指產品的質量,還包括工作質量、交貨質量、技術質量等多方面內容。高質量的供應商有利於建立長期的合作關係。
(3)對交貨準時性的要求很高。
(4)準時化採購要求供應與需求雙方信息高度共享,保證供應與需求信息的準確性和實時性。
(5)要求供應商小批量、多批次供應。
基於市場已經由賣方市場向買方市場轉換的事實，買方比數年以前更具有支配地位；另一方面，產品售價和毛利逐漸增長的壓力已經導致直接材料成本方面有越來越大的壓力。因為在工業部門，採購價格在很大程度上決定了銷售價格，公司必須持續尋求保持價格儘可能低的機會。因此，近些年來，供應鏈管理環境下，採購領域內出現了很多新事物或新趨勢，還有一些新趨勢正在形成之中。下面作簡單介紹。
（一）建立採購團隊。由於採購績效對一個企業的生存與發展有著至關重要的作用，故採購部門的地位在企業中得到了提升。隨著採購的日益複雜化，單單靠採購人員來完成採購工作及跟採購相關的工作，顯然已不能滿足新時期採購的需要。企業內每個部門的人對本部門業務有更深、更廣的把握，如果由來自不同部門的人員來對重要採購決策作出決定顯然要比單純的採購人員作出決定會更適宜，俗話說「三個臭皮匠湊成一個諸葛亮」。在現代企業的運作當中，各部門的職能界線正在變得模糊，各部門的工作越來越多的交織在一起，但這並不意味著各部門職責不清，而是充分發揮團隊的力量去把企業內的每一件重要的事儘可能地做得最好。我們亦可清楚地看到並不只是其他部門的人員參與到採購活動中對採購人員施加影響，採購人員同樣活躍在其他部門的活動中，比如：對供應商的品質監管，參與到新產品的開發活動中去等等。
（二）E----採購與網際網路採購。電子化採購對於一些小企業來說可能還是很陌生的事，因為部分小企業的老闆認為在改變採購的作業方式上花太多的錢是一件很不划算的事，但是從全球的採購發展趨勢來看，E- 採購將越來越廣泛地被人們接受，而事實上，在人們步入21 世紀前，許多跨國公司就已通過電子採購方式獲得了他們想要的相當部分物料，一些公司一年通過電子採購的金額就達數百億美元之巨。實行了E-採購的企業認為E-採購比傳統採購方式有更多的優點，一方面，網際網路給采供雙方提供了更廣闊的選擇餘地，另外，在採購單價及採購管理費用上的開支亦可降低或較大幅度減少，其次，伴隨EDI的應用令交易可在更短時間內完成，這正可滿足企業實行柔性製造的需要。
（三）供應商的選擇將趨向本地化。我們可以清楚地看到，中國通過20多年來的改革開放已吸引了眾多的外商在中國投資建廠或設立分公司，在廣東省的珠江三角洲地區及江浙地區（包括上海）已形成明顯的群聚效應，並且這種趨勢正在向其他地區蔓延。由於跨國公司到中國大陸建廠或設立銷售點越來越多及生產各種類型產品的廠家越建越多，所以國內的採購人員可以取近舍遠以取得更大的主動性及降低採購成本。而對於國外的採購人員來說，中國這個大市場已成為他們進行國際化採購的一個重要地區，當然，如果他們的工廠已搬至中國那就另當別論了。
（四）減少供應商數量。太多的供應商不僅讓採購人員難以應付，而且供應商的總體表現往往差強人意，採購人員越來越強烈地意識到供應商的數量不在多而在於精。不難想像，把一樣多的精力放在1000 家供應商上和放在300家供應商上，它們之間的效果差異。人們在越來越多思考由多家供應商來供同一物料的弊病，與其讓三家供應商來供貨不如讓一家品質優良價格公道的供應商來供貨，這樣採購人員及其他相關人員就可以把更多精力放在對這一家供應商進行培訓及監管。由於訂單的集中，還有可能獲得供應商給予的數量折扣，並可減少採購業務處理費用。
（五）建立新型的采供關係。供應商是敵人還是朋友？供應商其實既不是敵人也不是朋友，應該把供應商和自身組織看成為了自身利益及共同利益而並肩作戰的兩支隊伍。采供關係一直在演變，最低檔次的采供關係是互相隱瞞、互相欺騙及爾虞我詐，這種關係不可能長久維持下去，采供雙方都抱著一種「能騙就騙，騙不了就撤」的低層次想法，在目前這個誠信度還有待提高的採購大環境中，在我們的周圍還存在不少這種惡劣的采供關係；一般檔次的采供關係是雙方在互惠互利的前提下開展合作，采供雙方能對對方產生較大的信任感並能把合作關係較長時間地維持下去。高檔次或者說理想的采供關係是我們所說的戰略聯盟關係，這種關係把供應商的利益與組織的利益甚至連同客戶的利益緊密揉在一起，制定共同的長期發展規劃，開誠溝通，信息共享，達到各方利益的最大化。和供應商建立戰略聯盟關係固然可以讓雙方長期從中獲利，但要在采供雙方之間建立起這種關係需要雙方高層管理者的深層次溝通，只有雙方擁有相同或相近的經營理念及達成一致的長期發展目標，才有可能走到一起。
（六）採購業務外包。就像我們常見的一個企業的食堂、清潔衛生甚至製造業務外包給別的公司來經營，企業的部分採購業務也將外包。把採購這種「玩錢」的業務外包給別人來做看起來有些驚險，這裡面的關鍵在於對外包如何進行控制及監管的力度如何，將採購業務外包並不意味著將採購業務全權交給承包公司來運作、企業自身對採購這塊業務就可以撒手不管了。在目前階段，大部分將採購業務外包的企業只是把MRO這些相對於生產原材料不太重要的雜項採購外包給別的公司來經營，主要物料的採購工作仍由企業自身的員工來操作。把採購業務外包的好處是承包公司有更強的採購能力、更多的採購渠道，或者整合多個企業的相同需求來和供應商談價而獲得數量折扣，從而企業可以獲得比自身去採購更大利益。
採購的發展趨勢遠遠不止上述幾方面，並且隨著科學技術的發展及全球產業結構的進一步調整，採購還會不斷吸收新方法、新技術而引起採購方式上的變革，誰在這場變革中走在了前面，他就能取得主動權並因此從中獲取更多利益。