朋友前段時間被調往外地的一家分公司去做籌備工作，剛去之時他信心滿滿的對我說:雖然這是我第一次做籌備工作，但我一定會做出很好的成績讓總部的上級刮目相看。
他在分公司每天加班加點的工作，每天幾乎連吃飯的時間都沒有，明明就招了很多新員工，也帶了兩位之前在總公司得力的副手過去，按理說只要合理安排工作，應該工作會很順利，可事實卻恰恰相反。他不僅成了最忙的人，還成為了最累的人，用他的話來說助手工作能力差，手底下目前無可用之人，就連培訓新人這點破事都得親力親為，可謂是身心疲憊。
當他告訴我他的現狀之時，我內心很疑惑，在總公司的時候他曾告訴我，他工作很順利，上級給他配備的兩名助手也很給力，他們之間配合也相對默契。另人十分費解的是，怎麼現在他自己做了一把手，反而工作開展起來卻如此費力！
為了弄清楚實情，我便問了他對於兩位副手的性格以及工作能力差異化的掌握情況，最終得出一個結論，並不是他的兩位副手能力差，而是他沒有將合適的人放到合適的位置。積極樂觀非常能說的副手沒有擔任人力資源工作，而是讓其做了後勤管理工作；另外一位性格偏內向的副手卻做了人力資源工作，負責招聘新人以及培訓新人的工作。
朋友就是工作中典型「不懂如何正確用人」的例子，明明兩位副手各有所長，積極樂觀非常能說的人更適合擔任人力資源工作，卻讓其擔任後勤工作；而性格偏內向的，也就間接的說明了不擅長與人打交道，則讓其做了新人的招聘及培訓工作。喜歡與人打交道的每天只能做著枯燥乏味的後勤工作，而不喜歡與人打交道的卻每天說著成百上千句的話，當然很難出成績。
後來，我給他的建議是:讓他將兩位副手的工作內容進行互換，並不是他們能力差，而是沒有找到合適的工作位置。
身為管理者，為合適的位置選擇合適的人，往往能決定工作的效率與成果。
管理學大師德魯克認為，有效的管理者能使人發揮其長。他知道只抓住缺點和短處是幹不成什麼事的，為了實現目標，必須用人所長，充分發揮人的長處才是組織存在的唯一目的。
管理者，不僅要有統籌協調的能力，還應具備識人用人的能力。所謂人才難得，在識人用人上如果不下一定的功夫，管理工作難免會處於被動。
一、七分工夫看人長處，三分工夫看人短處
松下幸之助主張在管理工作中「最好用七分的工夫去看人的長處，用三分的功夫去看人的短處」。言外之意也就是說，如果將一個人的優點與缺點的總分合計為十分，管理者在發現下屬優點的時候一定要給夠七分，也就是要花足夠的精力去尋找下屬身上的優點；
所謂人無完人，任何人身上都有缺點，而且這些缺點很容易暴露在別人面前，管理者在面對下屬所暴露出的缺點之時，不必太計較，適當提醒對方改之亦可。
而現實的職場中，很多管理者卻恰恰相反，他們在看待下屬缺點的分值往往大於優點的分值，並且會因為下屬的某些缺點而將其全盤否認。
打個簡單的比方，多年之前我遇到了一個上級，工作態度很嚴謹，做了多年的管理卻沒有一個願意追隨他的心腹，為什麼？最大的原因就是他喜歡做「雞蛋裡挑骨頭」的事情。就拿我自身來說，當時步入職場不久的我雖然性格有些暴躁，但對於工作的態度從來很嚴謹，有一次他私底下對我說:實話實說，我很看得起你做事的風格，有始有終，態度也很嚴謹，能力也不錯，本來也很想提拔你做我的左膀右臂，但你的性格有時太暴躁，一想到你的性格，我便對你產生了否認的看法，認為你無法勝任。
聽完之後，我內心深處實則很矛盾，即便在上級看來說得很合理，我認為他的看法依舊很片面。撇開我能意識到自身的缺點不談，即便我沒能意識到，身為上級的他只要指出我的缺點，我一定會改。畢竟，升職加薪這種事情還是有一定的誘惑力。
我因為上級的片面否定而失去了一次升職的機會，他也因此而錯失了一名得力的幹將。後來，我聽說他離職的時候，沒有任何一位同事願意追隨他，即便他開出的待遇很高。我問過曾被他提拔起來的同事為何不跟隨他去，同事說:「我也想去，高待遇誰都想，但一想到他做決策有時太過片面，我就有些恐懼」。
身為管理者，看人的長處多一點，往往會看到對方所能帶來的價值點在哪裡；看人短處多一點，即便對方再有能力，也依舊有可能被冷落，甚至是全盤否定。
錯失一個無用的人不可怕，錯失一個對自己真正有用的人才最可怕。
二、為合適的位置選擇合適的人
之前已經提到了管理者一定要具備識人之長的本事，因為這會嚴重影響到用人的結果。
兵家有言，用人之道，在於有才者竭盡其力，有識者竭盡其謀。用在現今的職場，可以歸結為人盡其才。
「將合適的人放在合適的位置」一直是很多管理者津津樂道的話題，這句話看似很有道理，但只適合一小部分用人單位。
對於很多用人單位來講，所涉及的工作崗位如果太多，管理者並沒有太多精力去為合適的人挑選合適的崗位，最直接的辦法就是為合適的位置選擇合適的人，這樣更省時省力。
福布斯集團的老闆馬孔.福布斯就是一個十分擅於用人的管理者，他在選總裁之時便作出了一系列的要求，其中最重要的一點那就是要會理財。於是他便選擇了列尼.雅布龍這名扣得出名的理財專家任總裁。
馬孔.福布斯就是需要他這種扣得出名的人，理財，大手大腳怎麼能行！最終的事實證明，列尼.雅布龍在擔任總裁期間，各方面財控工作都做得很好，尤其是開源節流。
因此，管理者在選擇與崗位需求匹配的人才之時，值得注意的是，你可以不需要最優秀的人才，但一定要是最合適的人。
三、放手讓其去做擅長的事
疑人不用，用人不疑。
比爾.蓋茨在創立微軟的時候，大膽的引進了各方面人才，並且將每個人才放在指定的職位之後，給其足夠的表現空間，完全放手的使用。
就拿謝利來說，蓋茨當初費盡心機找到正在坦迪電腦公司擔任副總裁的他，便直截了當的對他說，「到微軟來吧。」謝利便問:「我能做什麼？」蓋茨回答:「當總裁。」
謝利剛到微軟，便對微軟的人事進行改革。引起了很多人的不滿，甚至還有一些不利於謝利的傳聞，更有甚至直接向蓋茨提出來對謝利的不滿。但蓋茨並沒有為之所動，依舊不干涉謝利的任何工作。
最終，謝利所做出的成績有目共堵。
據我所知，有些用人單位的管理者在用人方面總是猶豫不決、怕這怕那，明明已經決定讓別人擔任某些崗位的工作，卻又害怕對方做不好，或者害怕對方做不利於用人單位發展的事情，無法充分放權，最終導致工作進程滯留。
管理者一旦決定在啟用某人擔任一些重要角色的時候，一定要做到疑人不用，用人不疑。多一分信任，充分授權，才能使其發揮出最大的作用。
對於任何用人單位來講，想要發展壯大一定離不開人才的使用，在不斷地發展運作中，組織內部一定會增加各種類型的人才。在使用這些人才的時候，如果不能充分對其信任，最終不僅不會得到自己想要的結果，甚至可能會影響組織的發展。