你會後悔自己做過的某個決定嗎？
做出是否買房、是否跳槽、是否創業、與誰共度餘生等等人生中的重要決策之前，你必須得考慮哪個選項在今天、在今年晚些時候、在10年後；在情感、財務和道德方面；在家庭和社會意義方面對你最有吸引力。通過考慮這些多維度的矩陣，最終作出最優選擇。那些歷史上涉及人類未來的重要決策如何產生，同樣遵循一定的規律與原則。
美國「技術界的達爾文」史蒂文·詹森,吸收國外決策科學的前沿理論，結合歷史、地理、軍事戰略、腦科學、神經學知識等豐富的跨學科知識，寫出這本「決策指南」。也許可以給你一點啟發。
與你共讀。
文：萬維鋼（科學作家，「得到」《精英日課》專欄作者）
本文摘選自《遠見》（中信出版社出品）
部分配圖：Pexels
來源：財大咖（ID:caidaka2019）
「得到」的讀者有時候能寫出一些特別有意思的留言。一位叫「吉卜力」的讀者在梁寧的課程中分享了他家族的故事。
我的爺爺參加了解放戰爭和抗美援朝戰爭，為了新中國光榮負傷，於是國家給我奶奶特別待遇，讓她在醫生、教師、裁縫中任意選擇職業，我奶奶選擇了裁縫。在我爸爸和叔叔找工作的時候，因為「根正苗紅」，我爸爸被保送軍官，我叔叔被保送警察，但一家之主的奶奶死活不同意，於是他們哥兒倆雙雙進了工廠。我父親下崗後決定賣房買車，在貨車和計程車中選擇了貨車，然後房價和計程車牌照的價格嗖嗖地往上漲。而我叔叔把發家致富的眼光投在彩票上，天天研究彩票走勢，我堂妹天天在家砸核桃，給她爸補腦……
把每一個重要決策都做錯確實不容易，但是決策確實不是簡單的事情。有些人總選錯固然是因為知識有限、能力不足，可是哪怕你是個高智商的擁有高學歷的知識分子，一路刻苦鑽研專業技能，也可能因為該買房的時候沒有果斷出手而難免被家人埋怨。
加拿大心理學家基思·斯坦諾維奇有本書叫《超越智商》，書中說決策的能力和智商，是兩種完全不同的東西。可能你特別善於學習，日常工作都做得很好，還是一位技術高手，但是你不一定能做好決策。而像劉邦這樣的人，帶兵打仗和治國安邦的業務水平都比不上專業人士，他為啥還是個好領導呢？也許最重要的就是因為他的決策能力強。
決策能力，就是你在關鍵當口能不能做出明智的選擇的能力。
這樣神奇的決策能力，並不是純粹靠天賦形成的。現在關於決策能力的研究有很多，而學者們公認決策能力是可以提高的，也是可以被訓練的。
一般人之所以不善於決策，根本原因在於缺少做決策的機會。我們生活中的絕大多數事情都是走流程。你該上學就上學，該上班就上班，學什麼、做什麼都是別人設定好的，你自己並不真的做什麼決策。你可以考出好成績、做出好業績，但是你沒拿過什麼大主意。你很少有糾結的時候，你沒冒著風險下過什麼決心，你沒有承擔過錯誤決策的後果。
如果有兩個東西讓你選，其中一個既便宜又好，另一個既貴又不好，那每個人都知道該選既便宜又好的那個。但這不叫決策。
真正的決策都是面對兩難選擇：這個東西便宜但是不好，那個東西好但是貴，這時候你該怎麼選？這麼做能解燃眉之急，可是對長遠發展不利；那麼做倒是立足長遠，可是你能熬過眼前這個困難嗎？你是否面對過這樣糾結的取捨。
做好決策很難，但是這並不神秘。
包括心理學家和管理學家在內的各路學者，現在對於怎樣做決策，已經有非常成熟的理論了。諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼一生都在研究科學和理性決策，他的《思考，快與慢》一書已經成為經典。史丹福大學的奇普·希思和杜克大學的丹·希思這對管理學兄弟的《行為設計學：掌控關鍵決策》、麥肯錫學者的《超越曲棍球桿的戰略》也都可以說是學習決策的必讀書。而你手裡的這本——史蒂文·詹森的《遠見》，則是關於決策科學最新的一本書。
我看完書後總結，科學決策的規律都是相同的，它可以分為三步。
第一步，看看你手上有哪些選項。
第二步，評估各個選項的價值，選擇價值最高的那個選項。
第三步，在執行過程中，根據實際情況進行調整。
如果決策就這麼簡單，為什麼人們還做不好呢？這是因為在實際操作中，我們並不總是理智的——面對陌生的局面，我們在決策中的每一步都會有各種各樣的認知偏誤，這會導致我們最後選錯。
第一步是列出自己的所有選項。人們通常的做法並不是找張紙、坐下來，心平氣和地把所有選項寫在紙上——人們通常是認準了一條路就不放鬆，根本意識不到還有其他選項！人們常常不知道自己現在有個做決策的機會。如果別人遇到艱難選擇的局面，讓我們出個主意，我們常常能說得頭頭是道；可是對自己的事，我們會異常草率。
克服這個毛病有很多現成的方法，比如畫「思維導圖」。現在很多人用思維導圖做讀書筆記，在我看來，這就如同把殺傷性武器當禮賓槍用——思維導圖真正的作用是把各種選項直觀地同時擺在你面前，幫助你做決策。
如果參與決策的不止一個人，「頭腦風暴」也是個好辦法。大家坐在一起集思廣益，開個「諸葛亮會」。你說幾個想法，我也說幾個想法，先把各種想法都寫在黑板上。這一步追求的是選項越多越好。先別管是否可行，哪怕是你覺得特別不靠譜的想法，也可以提出來給大家啟發。事實證明，越是天馬行空的主意，就越有可能成為神來之筆。
重大複雜事物的決策，有時候還應該專門請一些外行參與，以期獲得「跳出盒子」的奇思妙想。詹森在書中提到紐約市設計城市公園的例子。我聽說物理學家奧本海默在組織研發第一顆原子彈的時候，就專門邀請了一些畫家、詩人和音樂家進入洛斯阿拉莫斯秘密研究基地，看看他們能不能激發科學家的靈感。
當然也不是什麼外行都有用。密西根大學的複雜性理論和社會科學家斯科特·佩奇在《多樣性紅利》和《模型思維》這兩本書中提出， 我們在做決策時一定要參考多樣性的意見，但是這個多樣性必須是視角和思維模型的多樣性，而不是利益訴求的多樣性。換句話說，我們要「君子和而不同」，要「來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起」的決策參與者，而不能是一群互相之間充滿利益衝突的人， 否則決策就成了一群人對另一群人的打壓。
第二步是選擇價值最高的選項。在充分考慮了每個選項的價值之後，我們一個個刪除不合適的選項，最後選擇一個最有利的。這一步需要理性。但決策者常常因為自身的認知差異，而非理性地、強烈地傾向於某一選項，或者強烈地反感某一選項。在這一步，你必須強迫自己聽見不同的聲音。
千人之諾諾，不如一士之諤諤。那既然如此，何不指定一些人， 專門提不同的意見？詹森在書中的說法，是要成立一支「紅隊」，讓它專門跟你唱反調。紅隊是思維的假想敵部隊——按咱們中國的傳統，應該叫它「藍軍」。
高明的決策者會讓一些人從反方面尋找證據，力圖推翻自己的決定，以此來提醒自己不要犯一意孤行的錯誤。你要往東，紅隊就非要往西——你能找到充分的理由去說服這些反對者，這個決策才算是成熟的。
而即便如此，我們也不能肯定那個決策就一定是對的。這是因為未來有不確定性，決策總是包含著預判，甚至可以說是賭博的成分。詹森在這本書里告訴了你，很多專家對未來的判斷還不如隨機賭博。
不過這個世界畢竟還是講理的，未來並非完全不可預測，總有一些辦法能讓你賭對的可能性比賭錯的可能性大。這樣下去，如果賭多了，還是你贏。
丹尼爾·卡尼曼的一個辦法是，多看看別人做類似事情的時候， 結果如何。低水平決策者常犯的一個錯誤是總以為自己很特殊，殊不知每個人做這件事的時候都以為自己很特殊……高明的決策者應該先打聽打聽別人的情況。信息是決策的營養。
第三步是調整。有些人是一旦下了決心去做一件事，就會一條道走到黑，好像調整方向就等於承認失敗一樣。柴契爾夫人有句名言就是：「閣下想轉彎就轉彎吧，本夫人是不轉彎的。」……可是不會轉彎的汽車能開嗎？
如果我們把決策看作一個做選擇的技術過程，承認其中的不確定性因素，那麼調整決策就不但不代表失敗，它還是科學決策的必要組成部分。在實際執行過程中，我遇到一個之前做決策的時候完全沒想到的情況，如果考慮到這個情況，我就應該做出別的選擇——那我就改唄？
當然，如果你從來都不堅持自己的決策，一有風吹草動馬上就改，那也不行。有時候道路本來就是曲折的。
那到底是要堅持，還是不要堅持呢？正確的態度是考慮新的信號是否已經強到了足以改變當初的決策邏輯的程度。我聽說最好的風險投資家都非常善於在果斷選擇和果斷改變之中取捨，而低水平的決策者考慮的是付出的沉沒成本、個人的威望和面子。
在考察新一代學者的科學決策理論後，我有三點體會。
第一，應該把決策參與者和決策拍板者分開。
以前咱們聽評書故事，英明的主公身邊總有一個足智多謀的軍師，主公的英明就體現在他能不顧個人面子，對軍師言聽計從；而軍師的足智多謀……則近乎魔術一般。
真正高水平的決策不應該是劉備和諸葛亮的關係，而應該是曹操和他的智囊團的關係。你需要的不是一位軍師，而是一個參謀部。決策參與者應該根據各人不同的視角，掌握的不同信息，而後提出各種意見，包括專門去做好某一方面的調研工作，然後大家共享信息，把多樣性的意見擺在一起綜合判斷。如果沒有智囊團，你自己就得掌握多個思維模型，讓頭腦里有不同的聲音。
但是「民主」可不一定是個好的決策方法，決策理論總是提醒我們集體決策容易陷入人云亦云、不敢有不同意見的誤區。這就需要有人作為拍板者，在達不成一致的時刻一錘定音。
第二，應該把決策過程和決策結果分開。
因為決策具有不確定性，正確的決策不一定會帶來好的結果，錯誤的決策也不一定會帶來壞的結果。我們不能根據結果的好壞去評價決策水平。失敗就追究責任，贏了就慶功獎勵，那是非常土的決策養成模式。
高明的決策者追求的不是每一次都賭贏，而是一個讓贏的機率大於輸的機率的科學決策系統。職業撲克選手安妮·杜克在《對賭》這本書里說，打撲克應該在意的是數學期望，是要做時間的朋友，而千萬不能被每一次輸贏的情緒左右。
第三，應該把決策貢獻者和做決策者的身份分開。
我以前是個物理學家，我們物理學家討論問題不分大小，老教授和一年級研究生是平等的。在物理學之外，我聽說了很多韓國人經常因為要照顧尊卑秩序而不敢發言，美軍卻能在每次行動後點評中暢所欲言的故事。團隊文化能影響決策水平。
進一步來說，如果我們把決策當成一個技術性的活動，那麼我們作為決策者就應該有一點兒運動員的精神。全力以赴把事情做對，別過多考慮結果會如何。沒有納西姆·塔勒布說的「skin in the game」
（利益攸關），當然就不會有認真決策，但是太過患得患失也不行。
詹森是一位高水平的科學作家，他寫過跨好幾個領域的書，把最新的研究進展介紹給讀者，我從他身上學到了很多東西。這本《遠見》中有嚴謹的調研、精彩的故事和深刻的洞見。書中詳細地描寫了美軍擊殺本·拉登的決策過程，讓我大開眼界。這本書中的故事體現了科學決策的精神。
人說清軍入關之前是靠著一本《三國演義》學習的決策，今天的我們完全可以有更高級的學習方法。如果你的心態足夠超脫，把決策當作一項體育運動，那麼這本書中的實戰案例會對你很有幫助。