統計數據顯示，中國企業的平均壽命不到4年，遠小於歐美已開發國家。因為，很多企業一大就亂，加之產業周期、宏觀經濟周期和貨幣周期的衝擊，很容易就倒下。即便是「很賺錢」的房地產行業，同樣如此。
只有少部分企業，可以做時間的朋友——穿越周期，不斷發展。明源君發現，這類企業除了企業領導者前瞻的眼光，正確的戰略布局之外，還得益於擁有大量的人才，能夠將戰略高效執行落地，在競爭中奪得先機。
下面，明源君以萬科、龍湖、旭輝為例來說明。中國知名人力資源專家許鋒博士，從地產行業的角度劃了4代千億級公司，第一代是萬科，第二代是龍湖，第三代是旭輝，第四代是福晟，他們都是典型的人才項目驅動。
企業簡稱 | 萬科 | 龍湖 | 旭輝 |
成立年份 | 1984年 | 1993年 | 2000年 |
至今年限 | 36年 | 27年 | 20年 |
來源：企業官網、明源地產研究院
註：萬科是1988年才開始進入房地產行業的
目前，萬科、龍湖、旭輝都是千億級公司，而且位列前20（2018年分為位列第2、10和16位），同時他們成立至今的時間夠長，可以說穿越了多個行業小周期了。既然是人才項目驅動型的，那人才的作用至關重要。而我們知道，人才的選用育留中，激勵是關鍵的一環。公司能夠穿越周期，是因為他們的激勵也能夠穿越周期。那麼他們是怎麼做的呢？
激勵穩健，可持續性強
而且層次豐富給錢及時
在眾多行業里，房地產行業的收入長期位列前3，是名副其實的土豪行業。外人眼中的地產從業人士都是土豪多金。然而，錢多還要分配得好，才能起到激勵作用。
比如，前幾年整個行業跟投轟轟烈烈，當時的效果也不錯，有些房企的區域總，一年能拿一個小目標。可是，隨著調控不斷加碼，行業增速變慢，各種問題就來了。
萬科、龍湖、旭輝也講求高激勵，為什麼他們就沒出大問題，能不斷穿越周期？
今年9月7日，在旭輝中秋晚會上，林中坦承2020年市場會比2019年更難，但他同時表示「難！才好玩！」。同時，林中還承諾，2020年薪酬增長10%！如果是行情火爆的時候，這點漲幅根本激不起任何浪花。可是，考慮到今年以來不少房企迫於形勢開始裁員，林中的這個表態就十分給力了。
不過，其最著名的承諾還是2017年那次：要幫助高層管理者收入過億，中高層收入千萬，中層收入過百萬……當時，頓時震驚了整個地產圈，並引發其他企業的對標。
這跟旭輝2012年的頂層設計——「五高」組織和人才戰略（高薪酬、高標準、高績效、高關懷、高成長），高度一致。早在2016年，旭輝的薪酬已經比行業平均水平高出30%！
不過，從總體上來看，旭輝的激勵還是很穩健的。比如，旭輝也有跟投，但相比之下，其槓桿比較溫和，因此，在行情沒那麼好的時候，問題也就少了很多。部分對跟投加高槓桿的房企，行情單邊上揚的時候，公司和員工都很嗨，但市場分化之後，有些跟投的高管虧損了數千萬之多，麻煩就來了！
萬科在2014年就推出了「事業合伙人」，相比推行類似政策的公司，近幾年也要平穩得多。
龍湖甚至乾脆沒有搞項目跟投，而是效仿萬科推出龍湖版的合伙人制度。合伙人制度整體分為四層：永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人。
在選擇合伙人的要求上，除「司齡滿兩年」外，沒有產生其他硬性門檻。合伙人通過層層卷集投票產生，一旦入選，不需要任何形式的出資，便享有股權池及現金池分配權益。
根據規則，每屆合伙人任期為三年，並設定了彈性退休和自動退休的條件。分配給合伙人的股權及現金獎勵會進入他們的虛擬帳戶。虛擬帳戶中的獎勵金不可以一次性提取，而是在任期內直至退休，每年提取一定比例。這既保證了激勵，又避免了受益人急功近利。
心理學研究表明，及時激勵的有效率為80%，滯後有效率為7%，激勵效用在三到六個月內下降到零，因此，及時獎勵很重要。
即時獎勵的前提是，激勵的層次要豐富。
對此，旭輝制定了短中長期激勵計劃。
短期是工資、獎金、現金收入；中期是跟投，可能會讓員工多拿一份工資；長期則是激勵性股票計劃（2015年，旭輝給所有基層員工發放了股票）。對基層員工和應屆生，旭輝希望幫助他們儘快實現有房、有車、有奔頭；2018年，旭輝推出了安居計劃，如今已幫幾十位員工完成首次置業。
豐富性方面，有利潤獎金，買地獎金，交房獎金，運營獎金，創新獎金，營銷的獎金等等，而且這些激勵都是及時的。除了獎金及時足額發放以外，還把30%的年度總獎金安排到日常發放！
龍湖將其薪酬形象地描述為「1234」，即「一個人，兩份工資，三倍努力，四倍成長速度」！員工收入由基本工資+效益獎金+福利保障三大塊，層次豐富，薪資水平有競爭力，對員工可以起到很好的保障和激勵作用。
為了保證激勵發放的即時性，2018年，龍湖集團甚至搞了個人力資源即時激勵提名案例評選。
萬科的激勵追求穩健，比如其「經濟利潤獎金」，相應獎金當期不再發放，而需要遞延三年。可是，為了保證即時激勵效果，萬科還設計了年功積分制度，相當於「生產隊工分」，當期發放，以之與經濟利潤獎金相對應，雖說不是「一比一」的明確關係，但視為未來分配的考核依據。實現長期激勵與即期激勵相結合。
人才成長快晉升快
非物質的激勵給力
捨得給錢，能夠以正確的方式發錢，當然是激勵最有效的方式之一，但是激勵絕不僅僅只意味著錢——除了錢，還包括非物質的激勵……
萬科孫嘉表示，給人才提供的激勵不只是薪酬，不只是錢，在這樣的知本時代，越來越強調人的發展，人的成長，更多是始於人，歸於人。
在林中看來，旭輝需要保持行業有競爭力的薪酬水平，但是同樣需要在其他方面進行優化，如果只是因為薪酬吸引人才，那這樣的人也容易流失。
因此，萬科、龍湖、旭輝，在這方面做得也非常的牛。
旭輝用人一定是先內後外，優先從一線選拔人才，因為宰相出於州郡，猛將出於士卒，而且有70%的準備度就可以提拔。旭輝今年提拔的所有總經理，基本都來自內部晉升。如果有一個領導離職，那下面一串人大都能得到提拔。
旭輝認為，大膽的使用就是最好的培養和激勵。旭輝設立了專注人才培養和發展的旭輝企業大學，制定針對各層級的培養項目，並通過高質量的IDP個人發展計劃和四位一體的導師制，來拉動人才的快速發展。例如，2014和2015屆的旭日生，有好幾位已經成長為了項目總。
此外，旭輝還在頒獎儀式，甚至名片職稱的設計上，都會充分給足人才面子，這樣的激勵（或者說尊重），不是金錢但勝似金錢！
龍湖按照角色不同，把所有人才分為普通員工、中心負責人、PMO、高管，層層向上。四層員工之間，又有三級板凳梯隊儲備。針對板凳隊員，搭接各種培訓與人才發展項目。
與之相對應的是，龍湖每年執行兩次「人才盤點」，不僅對組織戰略、架構盤點，也對全員績效、晉升以及發展進行深入討論，覆蓋全體員工。由此，優秀的員工會被識別出來，進入到核心人才加速發展管道。
龍湖把績效結果表現為優良的員工離職數，計為遺憾離職，2017年龍湖整體遺憾離職率僅為4%，可見大家的認可度很高。這也是龍湖能持續保持競爭力的底氣！
萬科同樣類似。其實，萬科的「事業合伙人」制度，除了跟投與持股外，還包括根據事件靈活組織合伙人參與工作任務。
按照劉肖在萬科2018年度媒體交流見面會上的說法，共識 、共創 、共擔 、共享，8個字是萬科事業合伙人核心，組織變革模式的字母代號為GTVK。其中，「G」代表公司級的任務，地方公司每年會有7到10個；「T」代表戰團級別的任務，是G的分解，大概有50到60個；「V」是戰隊級別的任務，數量能達到100到200個，「K」則是指戰鬥級別的任務。
QSR是針對GTVK而生成的一套評判體系，也是一套激勵體系：公司會以各GT戰團和公司合伙人組成委員會，每季度對GTVK任務進行戰略回顧，對任務實施情況進行質詢，與任務負責人直面對話，審核評估。
在任務驅使下，任何人都要靠創造的實際價值吃飯。而且，新員工不用擔心自己沒有申領任務的資格，因為「V」和「K」是可以自下而上湧現的，甚至入職第一天就可以申請「K」級任務。這對員工是很大的激勵。
解凍就表示：就房地產行業來講，萬科的員工還是蠻俏的，新員工進萬科，我跟他們講，僅進萬科3-5年不要跳槽，什麼時候可以考慮跳槽呢，就是薪酬翻一倍、職務提三級……
激勵體系並非開始就完美
而是在發展中不斷進化的
達爾文在他那部聞名於世的《進化論》中有句名言：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」
萬科、龍湖、旭輝的激勵並非一開始就很牛，而且站在未來看現在，現在的方法也未必就牛。
比如，龍湖，以仕官生為例，最開始三屆也有不足，存在不能存活的仕官生，尤其第二屆基本顆粒無收，更別說對仕官生的激勵體系。但經過不斷改進，龍湖不僅擴大了仕官生招聘量，還增加了針對優秀社招候選人的仕官生2.0項目，同時仕官生的存活率、成材率快速提升。
此外，就在去年，王亞軍還在龍湖內部論壇就一位有著近三年工作經歷的90後年輕員工吐槽進行反思，希望公司反思制度不合理之處。這種文化，使得龍湖能夠不斷自我進化，變得越來越強！
再比如，萬科「經濟利潤獎金」中的年功積分制度，由於過於複雜，2017年新版考核制度已將其取消。
2016年以前，旭輝的年終獎也都是年終才發放的。2016年才拿出30%平時發。按照林中的說法：「因為我們不能到了年底就只記得11、12月份的業績，而忘掉前面的。」
這與行業形勢也緊密相關。當時，整個行業正處於激烈的規模大戰中，各房企為了沖規模到處挖角，不計成本，稍微優秀點的員工，面臨的外部誘惑都很大，如果內部的激勵不夠給力——包括足額和及時性，那會很容易導致人才流失。旭輝在當時推出這一舉措可謂正當時其實。
美國埃爾菲•艾恩的著作《獎勵的懲罰》告訴我們：任何試圖通過激勵完全操控員工的想法，短期也許會奏效，但最終還是會失敗，甚至可能造成持久的危害。任何企業都需要不斷質疑和審視現有的激勵體系，不斷地完善激勵政策，才能真正使激勵成為公司業績實現的核心驅動力。
對走在前面的房企來說，新的發展渠道、路徑、方式，只有自己去探索，沒有現成可以學習。對還略微落後的房企來說，則可以參照一下標杆的做法。比如，明源君注意到，近一兩年來，很多房企都重新調整了自身的激勵體系，增強了激勵層次的豐富性以及在此基礎上的及時性，當然，還有穩健性。
結語
業內有兩種觀點，一種認為「人力資源是資本」，另一種則認為「人力資源是成本」。旭輝集團副總裁、CHO葛明認為，只有將人力資源看成是資本，追求的才會是效能的提升、投入產出比，更關注所用的人帶來的價值，旭輝寧願用一個100萬年薪優秀的人，而不是一個30萬年薪一般的人。
當企業還不夠大，不夠強的時候，只有給出高薪酬，才能吸引優秀的人才過來，實現有挑戰的業績目標，從而實現正向循環。如果把人力資源當成本，為了控制人力成本必然會招聘一些水平一般的人，最後會帶來不佳的業績，然後為了進一步控制成本而用更差的人，形成負向循環。
現實中，很多企業初始捨得給錢，但是制度設計不甚合理，行情好的時候激勵特別兇猛，一旦橫盤則迅速變臉，無法穿越周期。跑得快固然重要，但更重要的是要跑得遠，這一點尤為值得注意。（作者：明源地產研究院 凌峰）