本報記者 吳清 采寫
編者按/ 最近，谷歌（Google）有點煩。一方面，在公司發布三季報，營收利潤均超市場預期，市值卻一夜間蒸發超萬億元；另一方面，針對谷歌的反壟斷訴訟此起彼伏，美國司法部對其的壟斷訴訟，更是直指要對其進行拆分。
今年剛滿25歲的谷歌已具備全球科技巨無霸的一切特徵。通常而言，一家企業如果旗下有一款用戶過億的產品，基本就是所在領域的龍頭，日子就可以過得很舒服了。而谷歌現在有15款產品，每個產品都服務5億以上的用戶，還有6個產品服務超20億用戶。
1998年，手握Windows和Office兩大系統的微軟，已牢牢把持著全球的電腦桌面； Yahoo則已成為全球網民的門戶網站。同樣在這一年的9月，兩個還在大學讀書的年輕人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林拿著10萬美元的投資成立了谷歌公司，推出Google搜尋引擎，25年後的今天，谷歌已經成長為市值近2萬億美元的全球科技巨頭。
從一個小打小鬧的在線搜索公司到全球多個領域的霸主，谷歌崛起速度之快讓業界錯愕，任何的成功都是有章可循和值得借鑑的，谷歌在其發展過程中，創造了一系列獨特的方法和文化，成為其迅猛崛起過程中的最佳註腳。從本期開始，《中國經營報》記者和你一起回顧梳理全球科技巨頭崛起背後的喜怒哀樂和經驗教訓。
1.方法論
工程師文化和OKR
如果用一個詞描述谷歌的文化和氣質，「工程師」可能是最精髓的。從一個小細節就可以窺見一斑：公司名字Google來源於googol，它的意思是10的100次方。
在整個谷歌生態中，工程師處於食物鏈的頂層。很多講述谷歌的文章，都會提到「20%制度」——每個工程師都可以自由支配20%的工作時間。也就是說，谷歌工程師每周都可以拿出一整天，用來干任何他想鼓搗的事情。因為谷歌信奉這樣的信條：只有讓工程師喜歡自己的工作，才能讓工作有效率。
許多今天谷歌著名的產品都源於該制度，例如提供郵件服務的Gmail、谷歌最賺錢的廣告工具Adsense、月活超1.5億的谷歌地圖。
谷歌首名員工克雷格·西爾弗斯坦表示，我們都希望擁有相同的企業文化，如強調員工自主開發能力、員工可挑選自己喜歡的開發項目、可以暢所欲言等。總而言之，員工要學會自己「找活干」，而不是坐等別人來給你「派活」。
谷歌的創新不僅在於技術，還在於其管理模式上。其內部管理看起來十分鬆散：員工與總裁同樣都要自己去複印資料；員工可以把自己的家都搬到公司，隨時上班下班；公司里還有游泳池、練琴房等。怪不得眾多谷歌人努力要做出成績，因為把谷歌當作了自己的家，這其實也是順應了人的本性。
在谷歌創始之初，這種「工程師文化」就已經刻入谷歌的基因中。
20世紀90年代中期，兩位年輕的創始人佩奇和布林開始著手研究他們的博士論文項目。當時，已出現一些網際網路搜尋引擎，但多會按照搜索網站的內容為結果排序，這種搜索結果的準確性和效率都不盡如人意。
佩奇和布林找到了一個更好的方法。如果以網頁間的超連結個數分析網頁的重要性，並以此排序，搜索結果質量要高得多，因為更重要的頁面往往被其他頁面更多引用。這套算法就是PageRank算法，後來成為谷歌搜尋引擎的基礎。
創始人和願景往往會決定一個企業的文化，兩位工程師創始人，讓谷歌的工程師氣質與生俱來，也讓谷歌的組織結構非常扁平和促成OKR（目標與關鍵成果法）的推行。
此後谷歌所有的成功似乎都在不斷強化這種工程師思維——如果你的產品真的和足夠有用，就去做，其他東西自然就有了。
20世紀初期，現代管理理論出現，其先驅者認為，最富有效率的組織應該是獨裁式的，有人發命令，有人接受和執行命令，這被稱為「泰勒-福特模型」。
半個世紀後，現代管理學之父彼得·德魯克否定了這個模型，構想出一種新管理理念：具有人文主義的結果驅動型管理。他認為公司應該建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅將其作為獲得利潤的機器。1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中將該原則定義為「目標管理和自我控制」，也成為OKR的起源。
OKR系統主要有四大利器：聚焦、協同、追蹤、挑戰。OKR是一種精準溝通的工具，讓員工明確目標，聚焦到關鍵的成功要素上；自下而上的OKR，通過強化員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新；同時，OKR是由數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估可以讓OKR層層落地，而通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力的自我。
研究表明，取得可量化的進步，相比外界的認可、金錢刺激或實現目標本身，對人更有驅動力。谷歌將它們的OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為願景型目標，前者和日常考核緊密相連，後者更務虛和偏重戰略方向。
在OKR實踐過程中，最大阻力通常不是能力和資源，而是來自於認知，思想的轉變比工具的應用更重要，很多人把OKR當成類似KPI的考核工具，忽視了背後提倡的透明、信任、自主、結果導向，其實就是工程師思維的另一種表達。
在谷歌公司金字塔的底部都可以直接去接觸溝通最上層的領導，因為他們組織中最重要的是願景而不是自己的職位，這是一個非常重要的結構。谷歌更希望能夠通過文化來贏取員工的心。因為有了共同的價值理念後，大家才會心心相印，才會有心照不宣的默契。
在拿到首筆101萬美元的天使投資時，投資人向兩位創始人提了要求：一旦公司開始騰飛，就要聘請一位經驗豐富的CEO來管理公司。畢竟，兩位創始人對管理經營、客戶關係、對外溝通等興趣不太大。工程師不喜歡經營，他們喜歡創造。
對於許多創業者來說，創業的終極目標就是上市，而佩奇和布林則一直在擔心，上市後的一系列公開化運作，會傷害谷歌的獨立與價值觀。
2004年，谷歌開始籌備上市。在招股說明書中，還附有一封兩位創始人起草的公開信。起初美國證券交易委員會不同意將這份公開信納入招股書中，因為他們認為信中不含有任何對投資者有用的信息。
儘管如此，谷歌還是據理力爭，並把信附在了招股書中。整封信確實與投資者無關，創始人始終在強調谷歌的價值觀：著眼於未來、為用戶服務、不作惡以及讓世界更美好。「谷歌不是一家傳統的公司，我們不打算成為他們中的一員。」
2.世界觀
問題導向 開源至上
在同行和網絡的一陣嘲笑聲中，2004年的愚人節，谷歌乾了一件「愚蠢」的事，發布了容量為1GB的免費郵箱Gmail，雖然是免費郵箱，但居然不讓隨意註冊，需要邀請，網上的謾罵聲四起，諷刺谷歌的胡鬧。相比當時主流的郵箱，只有10M、20M空間，且幾乎無限註冊來說，谷歌似乎就是專門對著干。
結果由於容量驚人的Gmail，讓Hotmail和Yahoo mail的用戶大量流失，不得不隨後紛紛宣布擴容，繼而推出新版；也因為越難得到的東西越珍貴，以至於當時擁有Gmail成了「貴族」的象徵。短短兩年間，Gmail就躋身世界三大電子郵件提供商之列。
在今年25周年的公開信中，谷歌CEO桑達爾·皮查伊表示，所有公司產品都始於一個問題。Gmail的問題是，我們能否為每個人提供1GB的存儲空間？對於Chrome瀏覽器，則是我們能否打造一款以簡單、快速和安全為核心的瀏覽器，讓網絡變得更好？在Chrome發布前，我自己還提了一個問題：人們會使用它嗎？
「每一次，我們都給出了答案，那就是讓公司變得更強。我們對於使命的獨特關注、將計算機科學應用於改善人們生活的信念以及對不可能事情的合理漠視，引導了我們的行動。」皮查伊表示。
問題導向讓谷歌總能在錯綜複雜的形勢和商戰中，回歸每個行業的本質和用戶需求的起點，抓住最關鍵的點，獨闢蹊徑，一擊成功。而這也讓谷歌有了天馬行空的想像力和開放包容的氣度。
梳理谷歌過往和成功經歷來看，谷歌最主要的差異化優勢正在於其開源戰略。開源戰略可以充分利用谷歌自身積累的業務資源和能力，而且可以最大限度發掘市場的潛力。
截至目前，谷歌已掌握2000多個開源項目，從TensorFlow機器學習庫，到Kubernetes雲原生開發平台，這些對於B端而言，都是極具吸引力的優質資源。
2007年，喬布斯推出的iPhone手機一炮而紅，開啟了智慧型手機的互聯時代，當時很多人猜測占據眾多資源的谷歌會推出對標iPhone的智慧型手機，但谷歌卻與34家手機製造商、軟體開發商、電信運營商和晶片製造商一同創建了「開放手持設備聯盟」，聯盟成立當天，谷歌發布了開源的Android（安卓）系統。
儘管和蘋果iOS幾乎同時發布，但早期安卓系統不穩定、不好用，其2009年僅占1.69 %的市場份額，當時iOS市場占有率是37.45%，Symbian OS是36.94%。
但專注於軟體系統的谷歌，不僅避免了與手機廠商的同質競爭，其對安卓系統持續的專注和開發，讓其開發者工具日益豐富，應用分發平台Google Play也越來越受歡迎。
同時更關鍵的是它的特性：開源開放。正因為開源開放，它變得靈活智能、多硬體適配、快速疊代，從經濟型到高端旗艦，從原生系統到定製用戶介面，開源的安卓系統開放給全球用戶，讓安卓系統在智慧型手機普及的浪潮中，成為全球手機廠商和人們的普遍選擇，如今安卓系統幾乎是手機系統的代名詞，占據全球手機系統七成的份額。除了蘋果的iOS，此前三星、華為、小米、OPPO、vivo等主流手機品牌用的都是安卓系統。
谷歌瀏覽器之王的地位，同樣源於對時機的敏銳把握以及開源共享的模式。
2008年，Chrome發布會上，後來的谷歌CEO、彼時的Chrome團隊領導者皮查伊表示：「我們希望同整個社區合作，推動Web向前發展。」
Chrome做到了。頁面簡潔現代又支持更多功能的擴展，以及集成最強大的搜尋引擎的Chrome，開始迅速搶占瀏覽器市場。2009年，Chrome成為全年市場占有率上升幅度最大的瀏覽器。2010年Chrome市場占有率超越Opera和 Safari；2012年，Chrome全球市場占有率達33%，超越IE躍居首位，並延續至今。
Chrome 快速普及的一個關鍵依舊是開源，不同於Safari多年來一直沒走出蘋果生態，Chrome一開始的目標就不是增高系統的護城牆，相反它追求的是市場占有率。2012年，安卓版Chrome在Google Play上發布。第二天Chrome就推出iOS版，全面進軍移動平台。
在人手多個數碼設備的今天，這種開放性打破了各種生態的壁壘，而豐富的插件商店，也塑造了Chrome用戶的使用習慣。
谷歌搜索、安卓系統、YouTube、Chrome……谷歌的各種產品特性不一、領域各異，但都有一個共性：不挑選設備、足夠開放、足夠多的功能、服務大多數、在一個領域做到最佳體驗。也因此，谷歌很多出現於十幾二十幾年前的產品，至今仍活躍在我們每天的網際網路生活里。
3.放大器
適時併購 復刻成功
「大多數公司最終之所以會失敗，是因為他們在某件事上做得很好，但無法在下一件事上做得更好。他們沒有擴大自己的使命，沒有挑戰自我，沒有繼續建立其他平台。他們都是漸進主義者。」時任谷歌CEO施密特說。
谷歌這麼說，因為它自己就是最佳範例。手握技術、資本和掌握了方法論的谷歌開始無邊界擴張，也正是持續成功的併購和復刻成功，一步步將谷歌送上了巔峰。
事實上，除了最開始的谷歌搜索，包括YouTube、安卓系統、谷歌地圖等核心業務都是通過併購而來，而且這些服務也為谷歌打下了良好的生態基礎，奠定了其霸主地位。
搜索做好了的谷歌，很快就開始了擴張道路。谷歌就像一個敏銳的捕食者，每當一家有前景的業界公司準備起飛或者威脅谷歌現有業務時，就會迅速被其收入囊中。在過去多年，谷歌的這一策略屢試不爽。
回顧全球科技企業的併購史，收購尤其是跨界收購多以失敗告終，但「谷歌在併購的過程中做得完備，成功案例居多」。谷歌亞太區原市場總監、寶寶樹創始人兼CEO王懷南以Youtube、谷歌地圖為例，指明其被併購後不但能融入谷歌文化，在獨立發展的過程中，還會被谷歌賦予一個更為健康的商業模式。
2005年1月，Google推出視頻共享和搜索服務——Google Video。同年4月，YouTube成立，高舉「Broadcast Yourself 」（傳播你自己）口號的YouTube踩中自媒體興起的浪潮，一年後YouTube宣布每天有超過65000部新視頻上傳到YouTube，每天有近1億次的瀏覽記錄。
面對來勢洶洶的YouTube，Google Video很快就被邊緣化了。打不過就收購，不到半年後的2006年10月，Google宣布用16.5億美元的高價，收購了創立20個月，當時僅67個員工的YouTube。收購過後YouTube仍由其創始人和員工在公司內部營運，谷歌並不直接介入日常運營，但以更深層次的方式影響和加持著YouTube的成長。
成立之初，大量湧入的內容和用戶給尚未成熟商業化的YouTube帶來了諸多難題，比如版權和帶寬，這些問題都被谷歌解決了。
同時在谷歌的支持下，YouTube構建起了相對良性的「用戶免費看高質量視頻，創作者通過廣告分成收益」的商業模式，讓自媒體成為一個正規的行業，讓YouTuber也可以成為一個職業。伴隨著寬頻、攝影器材、移動設備的普及，推動了自媒體視頻時代的到來。
在谷歌技術和資本的加持下，YouTube持續保持著高增長，陸續甩開了對手MSN Video、Vimeo……在成立18年後，還是全球最受歡迎的視頻平台，保持著全球第二大網站的活躍度。
2005年，谷歌收購安卓是谷歌發展史上另一個關鍵動作。
2003年，由安迪·魯賓主導的一個極客團隊，開發智慧型手機系統，想去同諾基亞的Symbian和微軟Windows Mobile掰掰手腕，安卓系統就此誕生。兩年後，看中移動互聯風潮興起的谷歌以高於5000萬美元的價格，收購了安卓公司。此後，谷歌投入了大量資金和資源來支持安卓系統的開發和推廣。
後面的故事正如前文所述，2009年時安卓系統的市場份額還不到2%，但在谷歌開放開源的理念下，在谷歌資金和技術的扶持下，安卓系統進入全球數十億用戶手裡，獨占著全球手機系統市場的七成分額。
谷歌向業界證明，網際網路企業應尋求多元化發展並可以做得很出色。谷歌從搜索開始，不斷將其理念和方法論以及成功，復刻到郵箱、地圖、雲服務，再到移動作業系統等諸多領域。掌握了成功方法論的谷歌，無遠弗屆。
觀察
25歲的谷歌不再年輕？
21世紀頭二十年，谷歌用一種少年英雄破除種種桎梏和藩籬的衝勁和創造力，不斷解決網際網路時代消費者的種種痛點，持續改造著人們接入網際網路的方式，其工程師的氣質和技術至上、開源開放的理念，讓它成為年輕人心目中最酷的公司，也讓它迅速無邊界擴張成為巨無霸。
公司成立之初，谷歌就表示要始終堅持「不作惡」的公司原則。但隨著公司規模的不斷壯大，谷歌發現越來越難以堅持這一原則。谷歌的案例似乎向業界證明，公司規模越大就越難以取悅用戶。谷歌將所有他人都置於其探照燈下，自己卻害怕被他人審視。
日前，美國司法部和八個州正在起訴谷歌並要求將其分拆，指控稱：「谷歌正成為網際網路的看門人，其使用了反競爭、排他性和非法手段來消除或嚴重削弱其在數字廣告技術上的統治地位所面臨的任何威脅。」美國上一次政府出手拆分一家公司還是1984年，美國司法部對電話發明人貝爾創立的美國電話電報公司進行拆分。
這是外部威脅，更大的問題可能還是來自內部，尤其是2015年，谷歌成立 Alphabet，谷歌成為這家新的上市控股公司的子公司後。人們已開始發問，隨著第一代谷歌高管層逐漸老去，有了上市資本的利潤導向和硬約束，還可以舒服地躺在源源不斷的廣告利潤身上，是否意味著谷歌高管層已丟失了理想主義和公司的初衷使命？
而頗具喜劇意味的是，谷歌成立Alphabet的重要初衷就是，創新實驗室X沒能再造下一個谷歌，卻耗費了大量的資金。18歲前做的夢，是該被現實敲醒了，正步入中年的谷歌變得愈發現實，剝離不產生利潤的包袱，專注產生利潤尤其壟斷利潤的業務。畢竟好看的報表和飆紅的股價，皆大歡喜。
人們奇怪的是，擁有Google Brain和DeepMind的谷歌AlphaGo打敗了人類頂尖的象棋和圍棋選手，擁有全球最優秀AI研究人員的谷歌，一直是全球AI行業的領頭羊，為何卻在最新一輪生成式AI的浪潮中，沒能一開始就站上潮頭。
實際上，GPT技術中的T指的是Transformer語言處理架構，如果把ChatGPT比作是一個人的話，Transformer就是它的大腦。而這項技術就來自Google Brain團隊在2017年發布的論文《Attention is all you need》。而如今該論文的8位作者已全部離開谷歌，另外，OpenAI的首席科學家就來自谷歌。
早在2017年，谷歌就研發過一款對話式機器人LaMDA，但谷歌並沒有像OpenAI一樣將它廣泛向公眾開放。原因是該AI技術與谷歌核心業務不適配，谷歌最核心的商業模式是在搜索結果中展示廣告，對話式機器人的出現會改變用戶獲取信息的方式和谷歌賣廣告的方式，谷歌沒有動力去改變；另外，作為一家全球用戶幾十億的大公司，谷歌的每個舉措都會產生巨大影響，沒有必要冒風險。
猶如當年的谷歌，作為創業公司的OpenAI無須承擔這麼大的道德壓力，也不用為股價負責，自然可以更輕鬆地把ChatGPT推向市場。而Google正變得日益臃腫、畏手畏腳，直到從領先變成落後。
正如尼采《善惡的彼岸》所說的，屠龍少年終成惡龍。「神奇小子」谷歌終於長成了自己曾經討厭的樣子。
「我們懷念當年的理想主義。當年的谷歌創始團隊及高層，都在向外表達要用商業的方式，解決諸多人類社會和現實問題的夢想。」王懷南表示。
讓人欣喜的是，谷歌已對生成式AI浪潮作出回應。2023年12月6日，谷歌推出最新AI大模型Gemini，據稱該模型在一系列智力測試中表現優於OpenAI的GPT4和「專家級」人類。受此影響，谷歌12月7日在美股大漲5.34％。也許「神奇小子」在新一輪AI競爭中將逐步重新煥發光彩。