文/汪中求
導讀:數據分析顯示，表現出色的人比一般人的工作效率高出400%。
筆者認為，從企業人力資源的角度，韓愈的《馬說》中「世有伯樂，然後有千里馬」順序顛倒了，無論有沒有伯樂，千里馬本來就有。世界的進步，一定是有大批「千里馬」在發揮作用。
「千里馬常有，而伯樂不常有」說法也不對，伯樂或自以為是伯樂的人太多，每出現一位人才，就會有數人站出來搶功，說是自己發現的。
韓愈以「千里馬」為喻引出人才問題，當然是有意義的。以《人才學》論，千里馬的重要性自不待言。西方人做出了數據分析，認證了出色人才的價值，他們曾對60多萬名研究人員、演藝人員、政治家和運動員進行研究發現：表現出色的人比一般人的工作效率高出400%。而且，這種效率差異是隨著工作的複雜性加大而增大的。
比如，在包括管理、軟體開發等高度複雜的職業中，出色的高績效人員的生產力可以提高800%。面對不熟練的工作，頂層人士的生產力是基層人員的3倍，面對類似技術員、主管等中等複雜程度的工作，該數字達12倍，高複雜性的工作產生的差異，大到無法量化。
「千里馬」是各個機構都求之若渴的，但「千里馬」的發現、鑑別和使用則是複雜的系統工程。
歐美企業界對高潛人才的特質作出了四個維度的「FAST模型」：
踐行抱負（Fulfilling Aspiration），高潛人才相比於一般人才，會渴望承擔更大的責任，追求更多的職業發展空間，並願意為此投入更多的時間和精力；
敏銳學習（Agile Learning），高潛人才有強烈的好奇心，願意學習新知識，並持續應用到工作中去，這些人懂科學的時間管理；
人際通達（Social Influence），這類人能夠洞察團隊中其他人的需求，會有效施加影響力，努力激發他人潛能，使組織效率得以提升；
跨界思考（Thinking Beyond Boundary），這類人有良好的思維習慣，具備較強的思維能力，能從多角度、跨領域思考問題並盡全力解決。
世界500強企業的人才甄選「套路」差不多是眾所周知了，包括招聘渠道的選擇、招聘對象多元化、吸引人才的多因素、良好的發展空間、尊重員工的氛圍、優厚的薪資福利、甄選方法與標準等。
中國第一本人才學的專著要數三國時期劉劭的《人物誌》，以「五行」「五質」「五德」「九征」分出氣質的層次。依照不同的才性，將人才分為「兼德」「兼才」和「偏才」三類，又透過德、法、術等三個維度把人才細分為「十二才」，建議用人者以清節家、法家、術家、國體、器能、臧否等12類區分用人。劉劭進而提出了「八觀」「五視」等甄別人才的途徑。
華為對人才明顯講究系統認知，華為選拔人才的面試，僅「專業素質」項就拆分成27種，即責任心、原則性、成就導向、目標導向、堅韌性、嚴謹細緻等。
針對人才觀，華為CFO孟晚舟認為：傳統戰爭是機械化集團軍作戰，現代戰爭卻是「班長的戰爭」，要讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。「班長」將有更多的作戰能動性和更廣的作戰半徑，以及更高效地「炮火支援」。「打破專業界限」「打破崗位界限」，通過人才的有序流動、跨崗輪換，培養面向未來的「之」字形人才。
說明華為對人才的要求思考更深刻，除了素質標準之外，還要能沉到一線，成為「又專又兼」、地道的「千里馬」。
這麼複雜的甄別，如果完全靠某一位伯樂的判斷是不靠譜的，一言堂的做法很容易犯錯誤，會出現韓愈說的「策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意」的情況。有人認為真正有資格做伯樂的人鳳毛麟角。
但是，就算有真伯樂，怎樣才能保證他不會因為主觀意識和偏重喜好而失准呢？還有伯樂的道德水準問題，怎麼避免其任人唯親或用人腐敗？特別是在科舉選拔和儒家官本位基礎上實行精英選拔制度的情況下，伯樂再完美也不過是人治的勝利。
還有一個重要問題是伯樂指定千里馬，那誰來界定伯樂？按說只有在長期養馬、主持賽馬的人群中才有可能產生伯樂。但現在的情形是「大伯樂」指定「小伯樂」。這種層層指定的伯樂能相馬嗎？認定伯樂，「唯票」方式也不靠譜，頂層領袖民選產生，站在人民的角度是可以理解的。但基層如果以選票為準，容易推出「好好先生」，不利於發展和建設。
美國有些州長不以民選的方式產生，而是民選議員，議員組成委員會再推出和聘用州長，完全是CEO的產生模式，類似於企業的總經理負責制。
不過，我們無須苛求韓愈，其懷才不遇、官運不順，擔任監察御史時被貶，後在宰相裴度身邊工作時再一次被貶。《馬說》就是在這一背景下寫的，我們不必以今人的人才概念去要求古人。韓愈長期鬱郁不得志，雖然死後從祀孔廟，畢竟生時沒有被視為「千里馬」。