龍湖集團：謀定者恆穩 敏行者恆強

2019年，中國房地產市場既有預期的寬鬆、交投的小陽春，也有資金監管從嚴後回調的驟冷，但市場最終以16萬億的銷售額收官。世道如弈棋，變化不容覆。2020年，新冠病毒的侵襲令房企普遍感覺到緊與難。「活下去」正成為所有房企最真實的存在。

與其說這是一場危機，不如說這是中國房企必須直面的 「大考」。英國前首相邱吉爾說，不要浪費一場危機（Never waste a good crisis）。對於「強者」而言，「危機」既是「危險」又是「機會」。

我們看到，過往的沉澱令龍湖集團在危難之中產生了爆發力。面對疫情，龍湖集團及時響應、迅速行動。疫情期間，龍湖智慧服務守護著超過100個城市的1000多個社區和項目，日均2.6萬人堅守在一線崗位上；龍湖商業旗下商場物資、組織、人員三大保障措施全部施行到位；租賃住房業務龍湖冠寓的200餘家門店、近3000員工也全部在崗。

在疫情黑天鵝的壓力之下，龍湖集團「善待你一生」的理念經受住了考驗，服務的價值也在千家萬戶的心中根植。

弱環境有增長即強者姿態。隨著疫情緩解，龍湖集團四大主航道復工復產正快速走向正軌。疫情無疑對銷售、供貨有一定影響，但龍湖集團管理層在2019年業績會上透露，目前公司整體供貨處於可控狀態。

在長三角、華南等復甦比較快的市場，龍湖集團供貨相對較快，整體供貨節奏約95％可按預期供應出來。據此，2020年，龍湖集團有信心完成2600億年度銷售目標。

疫情也考驗現金流，但一貫堅守自律的龍湖已經換取充分的融資「自由」。2019年，龍湖集團保持了平均借貸成本4.54%的低位，平均貸款年限6.04年，凈負債率51.0%，在手現金609.5億元，現金短債比（在手現金除以一年內到期債務）4.38，一系列指標均維持行業內的較高水準。

公開數據顯示，龍湖在去年下半年就注重現金流，2020年1月就已完成全年基本融資。恰如龍湖集團董事長吳亞軍所表示，現金流不是危難時才考慮，而是「要天晴補屋頂」。

吳亞軍認為，一個公司如何確定自己的主業是「時代機遇」決定的，也是「能力圈」決定的。2019年，龍湖集團的「能力圈」紮實推進：繼續堅持穩步投資天街、冠寓等持有型物業戰略，實現物業投資業務不含稅租金收入57.9億元，同比增長41.5%；同時，龍湖智慧服務新進入45個城市，基本完成一、二線核心城市及三、四線潛力城市的布局，實現營業收入42.8億元（合併抵消前收入約為50.0億元），同比實現突破性增長。至此，龍湖集團服務性收入已超百億。

「草枯鷹眼疾，雪盡馬蹄輕。」高能量城市合理的土儲布局、財務盤面紮實、融資渠道暢通、業務戰略聚焦有定力、運營系統性強、保障產品/服務品質超越平均，這些都將助力龍湖集團做好「穿越周期的全優生」。

以下為龍湖集團2019全年業績發布會，龍湖集團董事長吳亞軍、執行董事兼執行長邵明曉、執行董事兼財務長趙軼答記者問實錄：

關於疫情影響及整體戰略

Q：疫情發展至今，龍湖在銷售回款和現金流上受到多大影響，將如何調整開發及供貨節奏對沖疫情影響？目前復工復產的情況如何？

邵明曉：這次疫情確實是來得比較突然，我們從1月末，在集團層面做了安排。2月初，龍湖集團各地總經理已經到了各自城市進行部署，營銷團隊也是在2月初都已經集結在所在城市待命。從2月中旬開始，我們陸續向當地政府申請總共153個售樓處的復工。全集團所有售樓處，除武漢外全部復工，這是一個舉措。

第二個舉措，我們從2月初，在各地政府的統一安排下，申請各項目工地的復工。從2月下旬開始到3月中旬，全集團216個工地，已經96%復工，這個比例是非常高的。另一方面，我們還緊抓乙方的勞動力供應，集團有一些數字化的工具，可以觸達到乙方的勞務層面。全集團216個工地所需要的10萬個左右勞務崗位，在3月中旬已有96%全部到位。

現在，我們每十天做一次壓力測試。總體來看，應該是可以保證今年整體銷售供貨，包括我們的交付，除武漢之外應該不會受太大影響。而我們在武漢布局占比較低，供貨占全集團大概3%-4%。總體看，上半年個別項目可能會有一些壓力，但是在未來幾年，無論是供貨還是交付，都沒有特別大的影響。

從市場端來看，我們也敏銳地看到，3月份開始，整個市場在慢慢復甦。我們監測到，長三角已經恢復到接近八成，我們前天在蘇州的一個樓盤，311套房子很快售罄；華南的廣州、深圳，西部像成都和西安，這些城市的復甦也非常快；瀋陽、青島等城市，無論是從市場的信心、來訪和銷售的情況，都是恢複比較快。我們大的判斷，到4月份整個銷售市場應該會回到一個正常的水平。

應該說，面對疫情，從市場的反應和龍湖的執行力來講，雖然有些衝擊，但整體可控。不需要做大的供貨結構、銷售結構的調整，基本上能夠按照預定目標，順利、平穩往前運行，全年2600億的銷售目標有信心完成。

當然對於未來的判斷，我們始終保持審慎、警覺的態度：一方面加大售場端對用戶的服務；另一方面，工程體系、大運營體系，在抓工程進展的同時，還要注意疫情的防控。

Q：當前大環境下，強化主業、保有現金流是很多房企的第一要義，龍湖的多元化策略是否會做出一些妥協？

吳亞軍：首先，C1到C4航道都是我們的主業，所以都值得強化。第二，我不認為我們是多元化，因為對龍湖來講，客戶是差不多的，能力是差不多的，如果跨了一個領域，是我們能力之外或者是現有客戶之外的客戶，我覺得那叫跨專業、跨行業，這一點難度根本不稱其為難題。

第二個問題，現金流不是今天才注重的，我們去年下半年就在注重現金流，所以今年年初1月份就完成了全年的基本融資。我們做壓力測試的時候，就預計疫情比較嚴重的情況下，仍然可以保證公司能夠比較正常的活著。

今年的指標里，哪怕微弱的情況下，仍然要考慮有所增長，我覺得這就是強者的姿態。強，其實不是說要強、好強，實際上是過去的沉澱，在危難之中能夠產生一定的爆發力。我覺得龍湖的團隊，在這次疫情當中表現得非常好，在這次疫情當中表現得非常好，我也並沒有為此向全體員工寫過任何一個字，發出任何一個號召。但是不管是我們的員工去捐贈、救助，或者是打通渠道去運送，還是員工的防護（包括養老院），全部能夠保證員工、業主、商戶的最大安全。

這種時候就表現出了龍湖最真實的底子，這一點是讓我非常驕傲的。我認為遇到今天這樣的事情，是一個非常好的壓力測試，我們過去做的任何準備，今天都有意義。

一個公司怎麼確定自己的主業，其實是能力圈決定的，是時代機遇決定的。龍湖怎麼轉危為機，這一次疫情對龍湖是很有借鑑意義和值得總結的。

關於地產開發及拿地

Q：今年龍湖的銷售目標是多少？相比去年20%以上的增幅，今年是如何考慮確定這樣的目標的？

邵明曉：我們去年的銷售是2425億，2020年設定的目標是2600億，應該是穩健增長的目標。從1月下旬到現在，疫情對供貨、復工、銷售，都產生了一定影響，但是總體上處在可控的層面。

按照去年的預期，現在看整體供貨95%以上是能夠順利地供出來。總體來講，今年我們還是按照既往的節奏，保持穩健、持續增長。

Q：集團今年的拿地計劃是怎樣的？對全年各個階段的拿地時機是如何判斷的？龍湖過去30%的項目來自併購，未來的投資納儲策略，是不是逐漸會向收併購靠攏？

邵明曉：拿地我們是按照全年凈負債率的控制來倒算，保持50%-60%的凈負債率水平，今年的拿地金額應該會在去年的基礎上穩中有增。

龍湖總體上財務比較穩健，現金相對充裕，所以可以在土地市場相對冷的時候多拿一些項目，如果土地市場非常熱，我們就會緩一緩。從節奏來看，我們今年1-2月已經拿到了17個項目，行業內相對來講還是不錯的。我們判斷，過去兩個月肯定是拿地時機，最近一些城市的地價已經上來了，尤其是一些熱點城市。所以這段時間反而我們是平和的心態，用頻率換機率，有機會就去，能達到我們的指標就拿，達不到就算了。

未來我們也在觀察，且走且看。前提還是守住財務紀律，守住凈負債率，不拿地王，不拿高價地，達到我們的指標要求，把節奏踩好。這幾年下來我們都是這麼做的，整個集團包括財務系統、投資系統、運營系統、營銷系統都在聯動，應該說已經成為一種行活了。

收併購，我們保持著差不多四分之一到30%的比例，比較傾向於項目級的收購，相對比較簡單，也不是為了收併購而收併購，而是看機會。

關於財務

Q：公司如何看近期境外美元債暴跌？今年在融資方面和財務盤面方面的計劃是怎樣的？

趙軼：現在大家也關注到海外的狀況，債券跌得很厲害，包括疫情的影響、油價的下滑、地緣政治的因素等等，企業對這些因素沒辦法去預測，只能夠去預防。我們基本上在去年9月份和今年1月份，把我們15億額度的美元債全部用完，而且基本是十年到十二年的長年期，成本是非常低的。

另外，在今年1月份，我們集中發力，基本上把全年的融資全部完成，應該說為應對危機做好了準備。

現在反而是國內的流動性比較寬鬆，雖然說不會讓這些資金流入房地產市場，但是我們作為一個優質的企業，在公開市場發一些債券，這些渠道目前還是暢通的。

從大環境上，企業沒有辦法預測、去猜，只能去應對；從小環境上，我認為龍湖今年做好了應對準備。

下一步融資來看，我們會在國內申請一些公司債，現在正在過程當中，我們國內開發債的額度是非常充裕的。另外按揭額度也在做一些應對，我們也與銀行建立了總對總的關係，專項保龍湖和優質業主的按揭額度。

Q：管理層稱，未來龍湖的毛利率將穩定在25%-30%，依據是什麼？怎麼看行業未來的利潤空間？

趙軼：限價目前看還是一個長期策略，非常堅定，而現在土地成本有一些下降，我們預測行業未來會回歸一個穩定的25%-30%的毛利率水平。只要地不拿錯，保持戰略主動、資金主動和供貨主動，基本上這個項目、這個產品就成了。

邵明曉：另外我們的土地儲備主要聚焦在一二線城市，占了八成。從需求端來看，這些市場是非常有支撐的，只要地不拿錯，加上運營能力、費用管控等在行業內相對做得不錯，龍湖保持一個相對靠前的毛利率水平是非常有機會的。

關於投資性物業

Q：商業受疫情的衝擊不小，龍湖對旗下商場做出了超60天的減租，這將會對2020年整體租金收入有多大的影響？

邵明曉：過去這兩個月的疫情對於商業衝擊還是比較大的，2月份關店的數量達到了接近八成。3月份，39個商場已經全部恢復營業，復工的面積約有五六成，其中杭州的反應是最快的，但是客戶的信心還是在恢復中。

我們可以觀察幾個關鍵的指標，第一個就是大學和中小學生開學的時點，這會是商業開始的恢復的時點。從業態上來看，現在政府對教育培訓、影院等還是不允許開的，其他的像零售和一些常規服務業態都恢復正常了。我們很感動的是，在疫情期間，我們後台的同事都在忙著，隨時在做準備，包括做一些線上直播，而且是用我們自己的數字化工具在做，跟用戶之間增加黏性。

我們也在行業內率先給出了對商戶67天租金減半的政策，在行業內這樣的力度是排在前列的。同時，也與一些金融機構做對接，給商戶提供貸款支持。可以看到，商戶和龍湖天街的黏性正在強化，這得益於我們的共贏心態。

我們也發現有一些城市又出現拿天街的機會了，我們也會去參與。整體上龍湖的天街聚焦在中國最有量級的十幾個、二十個左右的城市，在每個城市都是做網格化的布局，所以在地理位置上來講都是有優勢的，也是有相應的對策的。

我們也看到了線下天街的魅力，用戶對線下天街的依賴和喜愛，因為大家都憋壞了，線上直播只是一方面，他們願意到現場去。有些城市恢復得也比較快，像南京等。

從全年來看，我們今年要開業的九個天街，招商進展情況都還比較順利，除了一些國際品牌，合作時間可能要靠後一些。減免租金帶來的幾個億的影響，我們會在未來一步一步通過運營去消化。總體上我們有信心達成承諾，全年力保60億的商業租金收入的達成。

Q：長租公寓行業在疫情之下經歷了更大的打擊，作為四大主航道之一的冠寓，目前經營面臨怎樣的壓力，發展計劃有無調整？

邵明曉：冠寓是我們一個新的主航道業務，剛剛出生兩歲多就遇到這麼大一個挑戰，但也不是壞事。到去年年底冠寓已經開業了7.5萬間，今年我們會開到10萬間，速度比之前要調得更穩健一些。去年的收入不到12個億，今年可能會有接近20個億的收入，但今年我們更追求質量。

現在的壓力是，因為疫情，一季度收入大概會受到25%的影響。但是我們相信，慢慢地這個影響就會消除。中長期來看，我們還是非常堅定，今年開業10萬間的目標也有信心達成。

我們現在看有幾個舉措，將會對這個業務產生幫助。第一個就是我們這個業務從一開始就在做線上化、數字化，我們的用戶、員工、業務場景，數據全部在線。我們實現了冠寓的在線智能定價，通過數據抓取，通過客流和客戶的情況來確定價格。這令我們一線的效率提高了14%，人房比（一個人管理的房間數量）大概提高了一倍多，降本增效的效果明顯，這是未來實現業務盈利非常關鍵的一點。此外，我們跟用戶之間的觸達非常好，下一步如果能夠跟我們的天街、社區以及其他的航道的流量打通，對這個業務還會有更多的幫助。

冠寓面對的客層主要是22歲到32歲這樣一批年輕人，目前，我們對於他們的需求、特徵、分布，以及我們的產品、場景方面，已經打磨得很清晰了，再加上持續降本增效，這個業務未來我們還是會繼續看好。

Q：本次疫情中，我們看到，物業發揮了巨大的作用，其社會形象顯著提升。公司如何看待物業板塊的發展空間？智慧服務中，哪一塊會是盈利度高的業務？疫情期間龍湖智慧服務表現突出，此前龍湖集團又收購了綠城服務，是否有意分拆物業上市？

邵明曉：在這次疫情中，龍湖智慧服務有26000名員工一直加班加點，奮鬥在一線，不斷地為用戶解決他們的當務之急，包括送菜上門、殺菌殺毒、安防保護、出入管理等，在基本行活方面，團隊在整個疫情期間的反應是非常好的。我們在很多城市都被當地住建部門評為優秀物業團隊，我們C4的核心團隊都非常拼。

非常可喜的是，在疫情期間，我們打通了線上社區配送的到家服務，跟永輝等幾家生鮮供應鏈達成合作，兩個月下來做了124000單，客單價達到59元，而且損耗率在不斷下降。在這樣一個特殊的時間內，我們發現這可能是用戶的高頻剛需，在社區場景里，一方面能解決用戶的需求，另一方面未來可能可以找到一個新的模式。

C4去年的毛利能夠達到26%，是比較高的；除基本物業費收入之外的創新收入占比已經接近50%。下一步我們想，能不能做到1：2，也就是創新收入達到物業費收入的一倍。包括社區內租售服務等其他相關業務組成的增值業務包，增長以及毛利都是比較可觀的。

當然，首先我們還是要做好基本的用戶服務，提升用戶的滿意度和忠誠度；第二，通過這個過程，發現用戶的一些真實的需求，通過龍湖的產品和服務讓他們更加滿意，形成一個飛輪，這個業務走起來，未來還是非常有魅力的一個業務。

智慧服務現在還是在龍湖集團的四個主航道業務池裡的，短期內也沒有分拆的計劃。

關於數字化

Q：2019年公司年報里體現科技收入四個億，未來是否有意扶植數字科技業務，未來龍湖集團在數字化方面做了哪些布局？

邵明曉：4個億的收入有很大的一塊是pos機的收入，另外是數字化的賦能，大概有1.6個億左右的樣子。

我們2018年初提出了數字化轉型的要求，主要是因為用戶的數字化，包括我們四個主航道業務，它的一些實現工具以及場景的不斷數字化，這個也是剛剛起步，但要持續地做。我們不急於把它升級成為第五大主航道，目前數字科技在業務當中的作用是降本增效，這是我們的第一要務。

第二個就是在用戶端，在C端不斷提高我們的用戶黏性，也包括C1到C4之間流量的打通。我們在基礎設施的搭建上面也一直在強調「One ID、One Data」，只要跟龍湖的產品和服務有交互的，我們就會在體系內做一些洞察，以便於提供更好的產品和服務。