很多朋友问我，华为对技术专家没有硬性的考核，而是让他们安心研究。这样的管理方式，是否会得不到研发结果？
华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。
假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败，或者犯错，就被淘汰或被贴上标签，就不会有人敢去创新。
华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选，是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目，这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中，组合各种资源去实施。
在华为，2万研究人员，投入90亿美元，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员，投入60亿美元，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如华为在2008年就决定投资做一颗芯片，当时我对团队说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年底这颗芯片才研发出来。
很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。
企业如果想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？制度和流程、人才、文化。
华为愿意把时间和精力投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。
华为为此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境，在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。
布局全球能力是为了持续投入基础研究，正是拥有了基础研究，华为才可以成为平台，可以成就一个又一个产品及产业的成功。
华为手机业务目前发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。
企业经营者需要特别关注盈利，企业如果没有盈利能力，也就无法获得持续的注入，也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个目标都存在着风险，甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利，无法用自己的绩效来支撑自己的发展，企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态，这是绝对不允许的。
企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。无论是新业务开发，或者老业务转型，都需要以获得绩效作为最根本的要求，在我看来，这个要求并不过分，因为企业是有能力决定自己的效率与成本的，也是有能力决定自己的产出与竞争力的。
企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围，增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度，如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的。
一旦成为“网红”，就要更加关注自己的影响，企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步，用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作，多深入研究社会的问题，多一些给政府的建议和咨询，这样才会形成一个良性的循环。
每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能提高，才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。这是外部合规的习惯。
技术的事技术管，市场的事市场管，销售的事销售管，战略的事我们管，执行下来每个人管，所有人都要专注自己的工作，专注才有效率的提高，其他部门的事情不需要操心。这是内部合规的习惯。
华为的制造基地需要按照比较优势分别设立在不同的国家与地区，这是华为对于企业竞争力的理解。你可以看到华为在这一点上所做出的布局。1999年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。
就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。
现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略。
中国高端制造业，会移到海外，因为那里有高端制造的比较优势；中国低端制造业，也会移到海外，因为那里有低成本的比较优势。那么，在中国还剩什么呢？只剩下那些互联网服务企业？
美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有13亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
在最近一个时期，中国太过关注互联网经济，太多鼓励和强调互联网带来的商机，太鼓励大家朝着互联网方向上的创新与创业，这是非常值得担心的。在中国这样多的人口大国，没有实体经济，没有制造业的发展，那是不可想象的事情。
但是可惜的是，我们这个社会对于互联网太过热了，对于制造业太淡漠了，如此高的税负，如此高的房价，如此高的生产与生活成本，是无法给制造业一个好的发展和生存环境的。
任何的高科技也需要有基础制造业的支撑，没有基础制造业支撑，所谓的高科技也是没有基础的。
我们的高科技是由多少‘低科技’组成的？每个零件都是高科技吗？不可能。我们的产品是由多少个零件组成？以前买这些零件，都是付人民币，到东莞提货，现在是付美元，到东南亚提货了。
在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。
华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系，为什么要这样强调？因为在我们看来，流程与时效本身能够让每一个人养成对事不对人的习惯。
执行流程的人，是对事情负责，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过，这是对事负责制。事事请示，这就是对人负责制。在中基层要重新修改口号，要先学会做事，再学会做人。
一想到军队，茶小二总是会想到西点军校的22条军规。
第一条无条件执行。西点军校学子，美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行力，一个行动胜过一打计划。”
第二条没有任何借口。这条军规体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神。
第八条团队精神。一群优秀的人，组建的团队拥有最强的竞争力，其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。
第十三条勇敢者的游戏。因为只有为梦想而坚持的人，才有胜出的可能。
第十五条尽职尽责。做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格，哪怕是微小的工作，只要尽职尽责去做，也可以创造出非凡的成就。
茶小二截取其中几条来看华为，的确觉得非常接近，而在华为整体发展的过程中，无论是任先生对于华为大学的定位及要求，还是在华为组织设计与战略谋划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。
华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
华为人力资源系统的强大能力是被公认的，也让很多企业领导者羡慕不已。接近20万人“力出一孔，利出一孔”，这是一种多么强大的力量。任先生曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：
第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但是这个核心集团要听得进批评；
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。比如人习惯与按部就班，一步一步晋升上去，但是这样晋升的结果是，会埋没了那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，所以晋升应该可以打破常规，可以不拘一格提拔人才。
企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？
现场有东方赛富刘俊宏、前海梧桐并购基金谢闻栗、软银中国冯正明、CCTV2《创业英雄汇》投资人中青创投付岩、中小企业协会副会长杜明堂等10多位有10年以上投融资经验的资本专家顾问现场授课分享并赋能产业升级寻找优质项目合作！还有10多家风投机构现场精准一对一对接项目方。
开启新商业模式资本裂变/ 建立企业的生态盈利系统!
融资金、融人オ、融资源/ 运用资本杠杆来以小博大!
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思维跳脱，打造新的盈利基因!
顶层设计，制定企业战略地位!
营销策略，完善企业的竞争力！
【资本对接】：股权融资、债权融资
【关注领域】：信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保、生物医药、教育，先进制造业等符合条件的领域。
举办城市：北京、深圳
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