猪八戒式的员工，喜欢，但不放心；沙和尚式的员工，放心，但不会重用；孙悟空式的员工，想要吧？但怕你驾驭不了。
这两天看到《终身学习：领导力篇》，发现领导孙悟空式的创新型人才并不是那么难。想要提高自己的领导力，管理出优秀的团队，或许你可以从这本书中找到答案。
这本书的作者托德•亨利，是美国创新型产业的大师级作家，代表作有《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》等书。同时他还运营着商业播客“即时创意”，指导创新型团队领导者创造佳绩。
这本书讲了一个优秀的领导者必有的特质，无论你是有多年管理经验的老领导，还是刚刚升职管理的新人，这本书都会让你受益匪浅。而且这本书翻译的相当出色，根本就不像外国人写的，不是专业人士也能看懂的一本书 。
好了，我们接着说，如何管理创新型人才？
不管是创新型人才还是优秀的员工，都需要两样东西：稳定和挑战。
稳定是指可预知的工作的环境，让他们可以专注地解决问题，不用费精力应对突然的就化。而挑战是指让他们对工作有兴趣，有足够的成长空间，能不断获得成就感。
稳定并不是从头到尾一成不变，因为任何人也不能避免一切意外。但你要让团队看到你在尽力把干扰和变动降到最少，创造相对稳定的环境，保证他们可以专注地投入工作。
重点关注稳定的两个要素：“清晰”和“保护”。
先来说说“清晰”。你要给团队清晰的目标，明确的方向。如果领导说的含糊不清，员工怕做错，想保护自己，就迟迟不会行动，这样就在无端的浪费时间和精力。
“清晰”还意味着你要给团队提供自由发挥的空间，让团队成员知道 你看重什么，期待什么，实现目标后会得到什么奖赏。
总之，要在目标、制度、动作等各个方面做到清晰明了，才能发挥出最强的实力。
我们再来说说“保护”。要实现团队的稳定，光有“清晰“是不够的，还要”保护“好团队成员。团队成员需要确信，他们遇到麻烦时，你会挺身而出维护他们，为他们挡掉麻烦，让他们投入最重要的工作，而不是担心你会“秋后算帐”，落井下石。
说完了稳定，我们来说说挑战。
同样挑战也有两个要素：赋权团队和信任团队。
赋权团队就是鼓励你的团队成员勇于去冒险。如果你不表明态度 ，团队会担心越界。设置好清晰的边界，然后他们可以享受完全的自由。他们可以开诚布公地讨论存在的问题，不用回避和遮掩 。
信任团队：你的团队成员需要感受到你的信任才能放手去完成任务。在被称为“人才工厂”的宝洁公司，为了培养人才，会把重要的工作交给新人，而员工们呢，也由于被委以重任，不断的磨炼才得以成长。
所以作为领导的你要给团队成员足够的信任，让他们去做擅长的事情 ，定期收集意见或建议，他们有疑问时，随时帮助解决就可以了。
不过，信任可不是挂在嘴边上的。如果你嘴上说信任，实际上却时刻监视着他们的工作，他们就不会再相信你了。
我们把这种“稳定+挑战”的组合称为“有限自主权”，也就是说，人们在工作中有行动、决策和适度冒险的自由，但实现这种自由的前提是有明确预期、指导原则和合理的工作进度安排的。
说完了创新型人才需要的环境，接下了我们说一下大家都头疼的问题，有人说，和团队太疏远吧，感觉不尽人情；打成一片了吧，怕很多时候难以公事公办。
这里我们就要学会设立健康的边界、有效掌控权力。尤其是新手领导，有两件事必须完成：一是保持适当距离，二是把枪收起来。
一、保持适当距离：你的职责决定了你必须以团队利益为重。最理想的情况是：上任时和每位成员分别谈话，告诉他们，当工作角色和私人关系发生冲突时，你会如何处理，借此设立边界。具体怎么谈呢？三个要素：
1.“有什么变了？”这是最重要的问题。要说清楚，以前做过的事情哪些以后不能再做了，比如，上班时间一起打游戏，长时间聊天，每天和同事午餐，八卦等等。
2、“有什么没变？”你升职了不代表和同事不能继续做好朋友、不能一起吃午饭或者不能呆在一起。你需要向大家表明，以后依然是朋友，以后还可以周末一起打网球，喝咖啡。
3、“我能为能你做什么？”。对现现在的工作，有什么不清楚的地方？我能帮上忙吗？可以利用这个机会，告诉团队成员最看重他们身上的哪些特质，以后可以帮助他们在工作中更好地发挥出来。还要告诉他们，你明白领导者的成功取决于团队成员的成功。
保持适当距离这块呢，最忌讳当“老好人“。如果总当”老好人“，那么就牺牲了领导者的效力，等于把他们的看法比工作进展更重要。
你不必讨人喜欢，但也不要招人烦。所以说真话还需要几个小策略：
1、 要考虑对方的感受
2、 要保持个性
3、 不要落井下石
如果你不知道怎么做时，就问问自己：“我这么做是为了讨人喜欢，还是为了追求效率。”
二、把枪收起来。你是团队的领导者，也就是手里握着枪的人。团队成员都知道，你能决定他们工作的幸福还是痛苦。如果你专横，成员们就不敢有意见或者提出可能你不愿意听的想法。
如果在一个公司里，谁都不敢说话，不敢有异议，不敢大胆创新，这个公司就离关门不远了。——李奥•贝纳。
你可能会经常说“有什么意见就说出来吧”，但发现团队成员都不开口。那是因为无意中向他们开了枪。想想有没有以下这几种情况：
当别人提出意见后，你马上想反驳？
当不愿意听从他人的意见时，进行威胁。
截留重要信息，有信息不对称的方式弄权。你有没有经常说：“有些事情你们不知道，但我现在不能说。”有时候，有些事是不能随便说，但也不适合用这种方式彰显权力，让他人感觉除了你，他们都是局外人。所以说把你的“枪”收起来。
说完了如何和团队成员相处，我们来看看领导者的思维模式对团队有什么影响？
工作中，我们遇到的领导者大部分都喜欢牢牢地控制团队，可以避免一些小错误或者短期内失败的风险。但这本书却说，表面上凡事由领导者直接指挥更容易成功，但从长远看，却得不偿失，团队得不到成长，也无法吸引到卓越的人才。
那么你知道自己现在的领导方式吗？
书中将领导方式分为两种：影响力和控制力。如何判断自己是哪种呢？
影响力用愿景领导，控制力用眼睛领导。
想要提升 个人影响力，就要做好短期内失败的准备，换取长期的成功——提升团队整体能力。让团队知道偶尔犯错没关系，只要在界限内就可以大胆创新。如果你依靠控制力领导，所有的问题都在你的控制范围内，可以在错误发生前处理掉，但团队却无法更快的成长。
影响力不受情境限制，控制力限于特定情境。
如果领导者以影响力领导，团队成员学到的是做事的原则，可以用到更多的地方。如果领导者以控制力领导，只能在特定的情境下实现目标，离开熟悉的环境就无所适从，只会等待指令。
影响力源于关爱，控制力源于私欲。
真正的关爱他人，就会尽力帮他们获得成功。你会希望他们不断承担更多的责任，不断成长，甚至会超越你；相反，控制力领导者只想自己的团队成员不让自己难堪，并不关心他们的发展。
影响力归功众人，控制力归功一己。
用影响力领导者会把成功都归功团队，但是控制力领导者总突出自己的作用。如果你用控制力领导，最后的结果不会超出你的个人投入。但用影响力领导，你的投入会被放大，会在其他 人的生命里再现自己的价值。
篇幅有限，我们就直接说说如何用个人原则施加影响。
你的原则就是你作为领导者的观点，是你在团队决策时施加个人影响力的手段。
原则不必复杂，简单、直接、好记。比如：“宁可做错，也不要什么都不会”“如果你犯错了，我会支持你！”，如果你的领导有这两条简单的原则，你不用担心他会秋后算帐，才敢于创新冒险。
怎么建立你的个人原则，抽出半小时，想一下作者设计的几个问题：
不考虑结果的情况下，你赞赏什么样的行为？
工作中应该遵行哪些合作原则？
怎样排列工作的优先顺序？
怎么区分工作成效的优劣？
当然，领导者只关注自己的工作是不够的，还必须考虑相关决策和要求会对团队产生什么影响。比如，有个小问题，你就召集所有人来开会，对你来说很容易，但对团队整体来说就是个大工程。
建议在决策前想一想：“这么做会对团队有什么影响？”你的每个决定都会影响团队，影响很多人。
要想将领导方式从控制力转变为影响力，你要走过一条崎岖不平的道路。要想驾驭孙猴子，还得好好修炼。
影响力培养出领袖，控制力培养出奴才。你在培养“领袖”还是“奴才”？