现在我们说华为成功，其实有一种马后炮的意思。
华为的成功不是因为手机成功，而是因为之前的交换机业务的成功。在手机的风口起来时，只不过是把那只交换机业务的团队，整个搬过来了。
无论是在资金上，还是技术研发能力上，都远超对手。所以在和交换机业务最近的手机业务上，竞争力是非常强大的。就这一点来说，雷军输的心服口服。但是这同样是雷军不服的地方，一个全新的创业企业，被一个正在处于最强状态的对手打败，理服心不服。
手机也是华为的二次创业。雷布斯也曾有金山啊！交换机是2B，手机是2C。
对华为来说，要尝试2C市场，市场洞察、产品设计、品牌、价格区间、功能亮点全是新模式。
我觉得成功不是因为技术和经验，这种市场和竞争上，经验不一定可以复制，因为太动态。我认为是他们破局能力，组织挑战的各方面能力，包括机会，都到了这个程度。
必须要声明一下，华为是个伟大的公司，也是个神秘的公司。
你可能喜欢它，也可能不喜欢它，但你不得不承认，它是一个非常有时代特色的中国公司。
虽然它是一家总部在深圳的民营公司，但在气质上，华为很像一家体制内的公司，这可能和它的创始人任正非早年当过兵，学过毛选，有一定的关系。
你理解了中国体制内的运作方式，也就能理解华为的很多管理风格。所以，华为的成功，有体制内的溢出效应。
但从一开始，华为就是在市场上拼杀出来的。
华为是一家非常现实主义的公司。它知道东派的打法。在任正非看来，要是卖不出去，那做研发就是没用的。所以，华为的研发，一路都是靠市场在后面推进的。这就是南派的打法。
当然，华为也是一家非常开放的企业。华为从技术到管理，从不吝惜向国外的企业学习，在这方面，华为是下了本钱的。
而且，华为也有把研发转化为市场的成功经验。华为现在在5G方面处于国际领先水平，但他们关于5G标准的研发，思想源头是2008年一位土耳其数学家阿勒坎发表的一篇论文。
这篇论文发表两个月，就被华为慧眼识珠，一下子发现了。这不就是北派的打法吗？
所以，在华为模式中，东南西北这四个流派，你都能找得到踪影。
我们之所以要讲华为卖手机，不仅仅是因为华为的手机卖得好，现在在全球市场上的份额仅次于三星，已经超过了苹果，我们讲华为卖手机，更重要的原因是因为华为原本不是卖手机的，华为自己都没有想到，手机能卖得这么好。那这又是为什么呢？
人们讲到华为，都会说，华为是一家有狼性的公司。
我就很好奇，我问华为的朋友，啥叫狼性？很多人听到狼性，想到的是残酷、玩命，或者说，你必须比别人更狠，才能生存下来。那我就问华为的朋友，你们平时工作的时候真的是那么狠吗？
他们说，其实也不是啦，有时候来了大项目，当然会跟打仗一样，但平时，大部分时间过得都像在衡水中学一样，要说紧张也紧张，但习惯了只觉得单调。
你看，这听起来更像是一个蚂蚁社会、蜜蜂王国，那为什么大家都说华为人有狼性呢？
2.华为成功的“秘诀”
我听到的说法不一。所谓狼性，讲的是华为的三个独特风格：团队作战、盯住不放、嗅觉灵敏。
那这三个特点就是华为的成功秘诀吗？别着急，我们来一个一个看。
先说团队作战。华为确实是个不欢迎个人英雄主义的公司。从很多方面都能看出这一点。
进人的时候，华为喜欢像搓土豆一样挑应届生，一搓搓一堆。从激励机制来看，华为不会像有的房地产公司一样，搞提成，华为里面不可能出现那种一拿几千万甚至上亿的销售冠军。他们更像是吃大锅饭。华为其实刻意在抑制收入差距，不允许出现暴富。华为也不喜欢你个性太强，它推崇的是执行力，有很强的目标导向。
那么，这样的团队作战是华为成功的秘诀吗？
我倒是觉得，这只是华为在特殊的历史时期形成的独特风格，过去可能是优点，以后就未必管用了。
华为的这种模式，能够让60分的人很容易做到80分，但不适合考90分的天才。好，那华为已经成为行业先驱，已经进入了“无人区”，往后，创造力的重要性可能会超过执行力，那现在这套打法，就可能会变成缺点。
好，那咱们再来看第二个特点：盯住不放。啥叫盯住不放呢？
华为在做项目的时候，敢于投入，敢于坚持。5G研发就是最为人称道的案例。华为2009年就开始投入5G研发，当时4G刚刚出现，爱立信老总说4G足够了。那个时候，华为投入巨资研发5G，是冒很大风险的。
可是，这都是事后诸葛亮啊。如果战略决策是对的，那盯住不放，当然没问题。如果战略决策是错的呢？那越是盯住不放，岂非损失越大？
事实上，华为并非每一次都能作出高瞻远瞩的战略选择。
早期做研发的时候，华为曾经采取了非常保守的策略，犯过一些重大错误。
比如，1990年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和数字化技术之间，华为选择了前者。当时任正非判断，中国通信的发展速度不会那么快。
那时候华为预估，一个县级市场有2000门交换机就够用了。在2000门以下，数字技术相对于模拟技术是没有优势的。出乎意料的是，中国的数字技术发展非常快，华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。
所以，从事后来判断，盯住不放当然是值得钦佩的，但如果从事前来看，未来是不确定的，我们怎么知道自己坚持的方向是对还是错呢？
这就要说到华为的第三个特点：嗅觉灵敏。华为的市场嗅觉非常灵敏。
为什么华为的嗅觉如此灵敏呢？
华为的朋友帮我总结了几点。一是华为总是为客户提供贴身的服务。刚创业的时候，华为的技术不行，那就靠服务补上，当时，华为的工程师经常直接睡在客户机房的地板上，加班加点地干。
贴身服务，自然能得到更多信息。二是华为一直和顶级的运营商合作，高度也能决定视野。三是中国的市场环境迭代速度快，这也磨练出了华为快速反应的打法。
可是，我还是想不明白。一般来说，企业规模大了，就会带来组织僵化问题。为什么华为的规模越大，嗅觉越灵敏呢？
这里还有一个不能忽视的环节，就是华为曾经花了很大精力完成流程重建。华为是请IBM来做顾问的。当年，华为是IBM的十大客户之一。外国专家是按小时收费的，1小时1000美元。这些外国专家来了，住在蛇口五星级酒店，周末要回香港，过节要回欧美。
最后，华为不仅认真地向IBM学习，还根据自己的情况加以改进，终于打造出一套既统一又分散的新流程。华为的这套流程在管理上被称为IPD（集成产品开发）。
你可以把它想象成一个喇叭口，所有来自外部的信息，无论是客户的、专家的、合作者和竞争对手的，都汇总到一起，由产品线负责组织统筹，确定产品、定义规格，并协调各个部门。
有了流程重建，华为才能把强悍的组织能力和快速的反应能力结合起来。
就拿卖手机这件事情来说吧。这可不是华为的战略决策英明，事实上，任正非一直不觉得手机会卖得好，曾经几度想卖掉手机部门，合同都快要签了。
这也不单纯是因为华为手机的技术水平提高了，你要注意到，华为手机研发最密集的时候，并不是其销量增长最快的时候。
3.批量上传，等待爆款
那华为手机为什么卖得好呢？
事后来看，华为的Mate7手机是一个突破点，2014年9月上市之后，半年之内就发货超过400万部。
但在当时，华为自己都没有想到能卖这么好。以前华为没有卖过售价高于2500元的手机。华为的Mate 7能卖得好，一个“引爆点”是2014年苹果手机曝出“隐私门”事件。
央视报道称，苹果手机详细记录了用户位置和移动轨迹，并将其记录在未加密数据库中。这使得很多用户，尤其是公务员弃用苹果手机，转为选用国产手机，而其他国产手机要么过于年轻时尚，要么过于廉价低端，能拿得出手的就是这款Mate 7了。
那么，如果Mate 7卖得不好呢？
很可能，华为的触角会碰到另一个市场热点，并迅速地发回信息。
华为会同时布局多种产品，东边不亮西边亮，总有一款能走红。如果市场上出现了革命性的变化，比如，手机过时了，消费者都改用机器人了，每人都在口袋里揣一个小机器人，或者，消费者都改用可穿戴设备了，人人戴个智能头盔呢？
没关系，华为的触角会以最快速度把消息发回来，随后，华为会把自己的开发制造流程搬过来，把自己训练有素的员工搬过来，迅速投入这种新产品的设计和制造。
那你说这是什么思路？
我今年还参加了快手的一个研讨会。
快手上有很多网红，那这些网红是怎么出现的？
总结起来，其实就八个字：批量上传，等待爆款。这就有意思了，快手的思路，和华为的思路，其实是一样的啊。
我把华为的经验概括为：规模决定触角，触角决定反应速度。也就是说，当规模变得更大之后，华为的触角变得更多，所有这些触角都在探索市场上出现的各种微妙变化，一旦发现变化，华为就会迅速行动。这套打法能够克服很多大企业都有的僵化症。
好，我们这一讲说了华为的经验，这个经验，我们每个人都可以受到启发。
在面对未来的不确定性时，最好的办法是把你所有的雷达都打开，把你所有的触角都伸出去，把你所有能够想到的准备工作都做好，然后，等待未来的检验。
每一款爆品的背后，实际上是供应链能力的成熟。完善的供应链网络，是产业发展的基础，也是爆品诞生的最底层要素。
而如今的中国，拥有全世界最完备的制造业体系和最发达的供应链网络，这也正是我们能够成功打造爆品的机会所在。
不过，我们还应该意识到，在如今的信息时代，不确定性才是这个世界最大的特点，无论是客观环境、还是用户需求，都是在不断变化的；再详细的调研、再精准的预测，都不能够保证我们一定能够做出一款成功的产品。
我们在设计、研发一款产品的时候，不可能把所有的因素都考虑做法。对于华为这样的行业巨无霸，当然可以同时开发多款产品，不仅仅是有A计划，还有B计划、C计划……等等；通过考虑各种可能性，将产品批量上传，增大爆品的概率。
而对于小企业、创业企业而言，一般没有那么多资源同时开发多款产品，需要采取的就是“轻预测、重反馈”的做事方式，也就是通过及时获取市场和用户反馈，不断打磨、升级产品，从而获得更多用户的认可，提升成为爆品的机会。