文/汪中求
导读:数据分析显示，表现出色的人比一般人的工作效率高出400%。
笔者认为，从企业人力资源的角度，韩愈的《马说》中“世有伯乐，然后有千里马”顺序颠倒了，无论有没有伯乐，千里马本来就有。世界的进步，一定是有大批“千里马”在发挥作用。
“千里马常有，而伯乐不常有”说法也不对，伯乐或自以为是伯乐的人太多，每出现一位人才，就会有数人站出来抢功，说是自己发现的。
韩愈以“千里马”为喻引出人才问题，当然是有意义的。以《人才学》论，千里马的重要性自不待言。西方人做出了数据分析，认证了出色人才的价值，他们曾对60多万名研究人员、演艺人员、政治家和运动员进行研究发现：表现出色的人比一般人的工作效率高出400%。而且，这种效率差异是随着工作的复杂性加大而增大的。
比如，在包括管理、软件开发等高度复杂的职业中，出色的高绩效人员的生产力可以提高800%。面对不熟练的工作，顶层人士的生产力是基层人员的3倍，面对类似技术员、主管等中等复杂程度的工作，该数字达12倍，高复杂性的工作产生的差异，大到无法量化。
“千里马”是各个机构都求之若渴的，但“千里马”的发现、鉴别和使用则是复杂的系统工程。
欧美企业界对高潜人才的特质作出了四个维度的“FAST模型”：
践行抱负（Fulfilling Aspiration），高潜人才相比于一般人才，会渴望承担更大的责任，追求更多的职业发展空间，并愿意为此投入更多的时间和精力；
敏锐学习（Agile Learning），高潜人才有强烈的好奇心，愿意学习新知识，并持续应用到工作中去，这些人懂科学的时间管理；
人际通达（Social Influence），这类人能够洞察团队中其他人的需求，会有效施加影响力，努力激发他人潜能，使组织效率得以提升；
跨界思考（Thinking Beyond Boundary），这类人有良好的思维习惯，具备较强的思维能力，能从多角度、跨领域思考问题并尽全力解决。
世界500强企业的人才甄选“套路”差不多是众所周知了，包括招聘渠道的选择、招聘对象多元化、吸引人才的多因素、良好的发展空间、尊重员工的氛围、优厚的薪资福利、甄选方法与标准等。
中国第一本人才学的专着要数三国时期刘劭的《人物志》，以“五行”“五质”“五德”“九征”分出气质的层次。依照不同的才性，将人才分为“兼德”“兼才”和“偏才”三类，又透过德、法、术等三个维度把人才细分为“十二才”，建议用人者以清节家、法家、术家、国体、器能、臧否等12类区分用人。刘劭进而提出了“八观”“五视”等甄别人才的途径。
华为对人才明显讲究系统认知，华为选拔人才的面试，仅“专业素质”项就拆分成27种，即责任心、原则性、成就导向、目标导向、坚韧性、严谨细致等。
针对人才观，华为CFO孟晚舟认为：传统战争是机械化集团军作战，现代战争却是“班长的战争”，要让听得见炮声的人呼唤炮火。“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效地“炮火支援”。“打破专业界限”“打破岗位界限”，通过人才的有序流动、跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。
说明华为对人才的要求思考更深刻，除了素质标准之外，还要能沉到一线，成为“又专又兼”、地道的“千里马”。
这么复杂的甄别，如果完全靠某一位伯乐的判断是不靠谱的，一言堂的做法很容易犯错误，会出现韩愈说的“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意”的情况。有人认为真正有资格做伯乐的人凤毛麟角。
但是，就算有真伯乐，怎样才能保证他不会因为主观意识和偏重喜好而失准呢？还有伯乐的道德水准问题，怎么避免其任人唯亲或用人腐败？特别是在科举选拔和儒家官本位基础上实行精英选拔制度的情况下，伯乐再完美也不过是人治的胜利。
还有一个重要问题是伯乐指定千里马，那谁来界定伯乐？按说只有在长期养马、主持赛马的人群中才有可能产生伯乐。但现在的情形是“大伯乐”指定“小伯乐”。这种层层指定的伯乐能相马吗？认定伯乐，“唯票”方式也不靠谱，顶层领袖民选产生，站在人民的角度是可以理解的。但基层如果以选票为准，容易推出“好好先生”，不利于发展和建设。
美国有些州长不以民选的方式产生，而是民选议员，议员组成委员会再推出和聘用州长，完全是CEO的产生模式，类似于企业的总经理负责制。
不过，我们无须苛求韩愈，其怀才不遇、官运不顺，担任监察御史时被贬，后在宰相裴度身边工作时再一次被贬。《马说》就是在这一背景下写的，我们不必以今人的人才概念去要求古人。韩愈长期郁郁不得志，虽然死后从祀孔庙，毕竟生时没有被视为“千里马”。