2015年6月18日，《創 京東》出版。這本書花費了我一整年的時間，積累了數百萬字的採訪素材。我訪談過上千家公司，只為兩家公司留下詳實的歷史記錄，一本是2014年9月出版的《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》，另一本就是《創 京東》。
在當下這樣一個國內外經濟形勢錯綜複雜的時期，已經在香港上市近兩年的美團，市值已經超過一千億美元； 京東自2015年赴美上市以來，股價起起伏伏，現在也破了900億美元，2020年6月18日在香港上市。
出版《創 京東》之前，我寫過一篇文章叫做《 京東物流是怎樣煉成的？》。我採訪過 京東上上下下數百人，物流是我了解最為深入、完整的業務鏈條，包括從創始人劉強東的決策拍板，高管們的調兵遣將，到倉庫里打包員、配送站快遞小哥的衝鋒陷陣。
正是對 京東物流的深入了解，影響了我對網際網路公司的一些思考。在一堆熱衷於做撮合、做「輕」交易的公司里， 京東的獨特作風讓我思考「重公司」的價值，思考深度掌控供應鏈的價值。2016年1月8日，我在趨勢預測里分享過一段話：
可以預見的是，距離交易越近的公司越有價值；越重的公司有更高的競爭壁壘。過去PC網際網路相對都是輕模式，像騰訊、百度、阿里。但未來的移動網際網路，重公司的價值越來越高，誰對線下供應鏈的參與越深，涉及更多的動態交易，對價格體系的改造更深，使供需雙方的關係更加高效，誰就越有話語權。
這次 京東香港上市，從 京東披露的信息來看，其定位是「以供應鏈為基礎的技術服務企業」。
我不怎麼關心股價的短期變化。我相信，決定一家公司長期價值的是，這家公司的戰略決策、執行力以及企業文化。復盤 京東發展過往，有四點是不可忽視的：
第一， 京東選擇了一條巨大的賽道——消費品零售。
2019年中國社會消費品零售總額是41.2萬億元，實物商品網上零售是8.5萬億元。 阿里巴巴、 京東、拼多多均誕生在這個賽道，這個賽道至少可以容納三五家千億美元級別的公司。我估算未來零售線上比例會達到35%左右。這意味著，電商還有六七萬億元的增長空間。
賽道空間大小決定一家公司發展的上限。足夠高的天花板，可以容納更大、更多百億美元以上的公司。
還需要強調的是，很多人看到了巨大的賽道，但選擇從賽道中的哪個細分領域切入，卻未做出恰當的選擇。我曾經回答「噹噹為什麼輸給了 京東」的問題時就談到過，噹噹從圖書切入， 京東從3C切入，是一個重要原因。
細分領域的容量，決定一家公司的底盤厚度。
第二， 京東歷史上做出過三大正確的戰略決策：轉向線上、自建物流、全品類擴張。
劉強東從中關村電腦城的櫃檯售賣起家，2003年遇上非典，結果給劉強東打開了網際網路的大門。次年， 京東正式上線，公司線下業務全部砍掉。
京東一開始採取自營模式來保障品質的口碑，2007年為了改善用戶體驗，劉強東決定自建物流，這是 京東歷史上最重要的決策之一，也為 京東注入了獨特的、有別其他公司的基因。也是前後腳， 京東決定從原有3C品類，擴張成全品類，涉足圖書、家電、日用百貨等領域。自建物流和全品類擴張這兩個決策，遭到了公司內部管理層和投資人的反對。但是，劉強東可以說一意孤行，鐵腕推進。
京東過去十年來的發展擴張，都受益於這兩個戰略決策。
第三，強大的執行力和堅韌度。
這些年，在我見過的CEO里，強悍、論對公司的掌控力，劉強東是數一數二的。CEO在性格、思維、執行力等方面的個體差異，會決定同類公司走向的差異。當年，劉強東與他的團隊給我留下很深刻的印象，雖然有簡單粗暴的一面，但是劉本人以及團隊進攻性極強的特質，正符合一個高速擴張公司的需求：快速決策以及一竿子捅到底的執行力。
我舉個印象特別深刻的例子。當年 京東擴圖書品類，負責圖書業務的前副總裁石濤原來在 亞馬遜做， 亞馬遜系統搬遷協調了半年——因為公司前前後後換了很多撥人，一些做開發的人已經離開了。而劉強東為圖書業務打通公司內部各部門協調，只需要開一個會。有個細節是，圖書是海量品種，原來向供應商下訂單的系統數量有上限，石濤希望IT部門打開限制，IT部門說，不可以，得按規定來。在協調會上，石濤直接向劉強東提出來，劉強東就說直接打開，馬上得到執行。
第四，一線員工的忠誠度。
大概是兩年前，一位投資人向我轉述，一位資本大佬告訴他，他終於弄明白 京東能讓他賺了幾十億美元的原因，就是一線員工對公司的忠誠。
2012年8月，劉強東宴請工作滿五周年的老員工。圖/李志剛
這些年，我家採購生活用品基本用 京東，和穿著紅灰工服的快遞小哥經常打交道。這麼多年來， 京東配送提供的服務品質始終是比較穩定的，令我滿意的。持續十年的、穩定的服務品質，不是一個標準化的管理能解決的，這需要員工發自內心的認同、在每個執行環節上不打折扣的「走心」。
京東的一線員工很大一部分是倉庫里、配送站里的藍領。我和他們打交道的時候，從很多細節上發現他們對 京東的認同度比較高。
忠誠來自認同，認同來自需求得到滿足。可能因為我是農村出身，所以跟這些藍領挺容易發生共鳴的，在訪談的時候他們很坦率地與我溝通他們的想法。
很多農村出來的年輕人、中年人在 京東物流找到了一份體面的，收入不錯的工作。我記得 京東在廣東開站，一位其他快遞公司的站長帶著整個站點的人改門換戶，原因是 京東配送站配置空調，讓他們日子會舒適一點。
早些年，中國城鄉二元對立比較嚴重，很多農村出來的人在城市做服務業，是得不到尊重的，客戶不尊重他們，老闆也不尊重他們。他們為城市做出了貢獻，但未得到相應的回報與尊重。
但他們與城裡人一樣，既有物質上過得舒服的需求，也有精神上得到認同，受到尊重的需求。
我還記得，成都一位從其他物流公司跳槽過來的快遞員，在前東家被評為優秀員工，拿到的獎品是一個水杯。但在 京東，他能拿到幾千元獎金，這把他高興壞了。
最讓我印象深刻的是，德陽下面配送站的一位小伙子，他原來在理髮店裡做活，整天看不到陽光，當他在 京東做快遞員後，眼睛裡有光，他向我形容：就像出了籠的鳥兒，終於看到了陽光。
他也讓我意識到，無論是什麼人，心中都有一塊地方是留給詩意的。
對於一家做線上業務十七年的公司來說，現在市值900億美金，投資者會期待他能否突破1000億美金。
2016年7月，我作為嘉賓，參加了劉強東錄製央視節目《對話》。在節目錄製過程中，我提了 京東未來需要做的三件事：第一是技術創新，第二是合縱連橫，第三是全球化。
過去兩三年，當下，以及未來，一種勢頭越來越明顯，即線上線下的邊界越來越模糊，產業與產業的邊界越來越模糊，區域市場與區域市場之間的邊界越來越模糊。中國的公司發展到一定體量，必然面臨著無邊界的競爭，也許是對方發起的，也許是自己主動發起的。
在我看來， 京東未來能否有更長遠的發展空間，取決於它的掌舵者能否做出足夠重磅的、新的戰略決策。市值就是戰略決策結果的反映。
原創作者/公號：李志剛
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