高航最近遇到了一件煩心事。他的公司在年初採購了一批價值過百萬的物料，至今還有50%呆滯在倉庫里。每個月高航都會收到採購部門的報告，告知他這批物料的使用狀況和呆滯情況，看著數字一步步從綠色變成黃色最後變成紅色，他的心也涼到了極點……
年初，這家客戶信誓旦旦地承諾會有一個大項目上馬。為了趕進度，客戶要求高航按照需求預測提前準備材料，並口頭承諾在六個月內會把這些物料全部消耗完。
至於訂單呢，對方的採購經理陳鑫拍著胸脯說：「你儘管採購，我們這麼多年的老關係了，難不成我騙你？」。高航雖然十分忐忑，但是考慮到這家大客戶占了公司70%的業務，萬萬得罪不起。
閩南人做生意，「三分天註定、七分靠打拚」，都有幾分賭的血性！況且對方是一家上市公司，不可能隨便欺騙咱們。於是，高航咬了咬牙，拿著陳鑫給的採購預測就大著膽子買材料了。
儘管如此，高航起初還是留了個心眼，只採購了20%的材料，準備先看看情況再採購後續的材料。沒想到，第二個月陳鑫就下達了30%的訂單，由於採購周期需要兩個月，這中間一下子就出現了10%的缺口。
陳鑫不依不饒地在電話里把高航狠狠地批了一頓，並警告高航：如果再跳票，就把訂單轉給別家。高航再也不敢有絲毫的怠慢，通知採購員一口氣把餘下的物料都給買了。
然而，老天似乎特意要捉弄高航。幾個月過去了，物料陸陸續續抵達了，然而陳鑫的訂單卻遲遲不來，高航只好每周都打電話催訂單。
陳鑫被逼急了，七七八八地又陸續發了20%的訂單過來，從此便杳無音訊了。一連二十多天過去，高航等來的卻是陳鑫離職的消息。這個消息如同晴天霹靂，高航再也坐不住了，抓起公文包，奔向機場……
這樣的案例每天都在上演。缺乏誠信度，恐怕是時下中國商業活動中最普遍的問題之一。然而，除了譴責客戶缺乏誠信，我們還能做些什麼？
筆者曾經和不少成功的企業家有過交流。他們骨子裡那種敢打敢拼、永不服輸的氣質著實讓人佩服和敬仰。然而，輸贏卻往往就在一念之間。
成了一條龍，敗了一條蟲。尤其在中國，無論從法律或是文化的角度出發，人們對失敗者都是缺乏足夠的保護和寬容的。在那些幸運的成功者背後，又有多少因為「一念之差」而妻離子散、抱憾終身的失敗者，讓我們不禁扼腕嘆息、噓唏不已。
創業確實也需要激情。公司還小的時候，企業家可能還「賭」得起。然而，當企業上了一定的規模，如果還是憑藉企業家的「賭」性而夢想一夜暴富，就缺乏足夠的理性了。
案例中所談到的，其實是一個典型的關於風險採購的例子。有許多原因驅使企業進行風險採購。例如預計原材料價格上漲、匯率會發生波動、氣候的變化可能導致收成受到影響，還有案例中為了滿足客戶提出的要求等，都有可能驅動企業提前購買材料，進行風險採購。
對於企業來說，風險採購往往不可避免。關鍵的不是逃避風險採購，而是對潛在的風險有所準備。
那麼，面對不可迴避的風險採購時，我們應該如何操作？具體來說，可以考慮以下一些方法。
01
與客戶探討合作
客戶是一次性採購，還是可以分批次採購？採購的物料是專用物料，還是通用物料？假如是專用物料，需要制定呆滯風險預案。例如可否由客戶承諾，在出現呆滯的情況下，將該物料用到其他新產品上？
如果有可能的話，建議客戶提高材料的通用性。許多企業內部會有專門的部門或人員推動部件的標準化和通用化工作，在產品的設計階段就儘可能規避掉此類風險，更不會一味地將風險推給自己的供應商。
當然，這取決於客戶的供應鏈管理水平。我們可以找機會委婉地教育客戶，但不能因此而丟掉生意，需要權衡利弊。
雖然歐美一些國家的法律，承認口頭承諾在某些情況下同樣具有法律效力，但是在中國，一紙文書才是對企業最好的保護。商業合作的前提是協議，即便是一份無法將風險完全規避掉的協議，也比空頭支票有效得多。
02
與供應商探討合作
是採用全額付款採購的方式，還是可以採用預付定金給供應商，從而鎖定材料供應計劃的方式？可否採用無固定期限合同採購的方式，也就是鎖定材料的採購量，但不鎖定交貨時間？
可否與供應商討論，未來出現呆滯風險，將物料轉賣給其他客戶的可能性？可否提前找到呆滯物料的處理商，談好變賣的價格？一旦出現客戶砍單，立即進行變賣處理，儘可能減少產品的跌價損失。
越早地與供應商討論風險，能夠越早地進行預防。風險分擔的前提是信任與合作，任何遮遮掩掩的行為最後都是害人害己。
03
企業內部的流程與溝通
企業需要制定一套適用於風險採購的流程。風險採購流程應包括風險評估、風險決策和風險預案三個部分。例如不同金額的風險採購應由不同級別的人來審批，需要制定同等高級別的風險預案。
風險採購流程的要點在於「控」字，要注意防範流程中的「Short Cut （抄近道）」，即通過打擦邊球、走例外審批等辦法繞過正常的流程。
跨國企業通常會將涉及到企業重大風險控制的流程，在「員工職業道德規範」的年度培訓中進行宣導和教育，避免因為一些小的紕漏造成企業轟然垮塌的悲劇。
事實上，以上一些方法，更像是對症下藥，頂多做到了頭痛醫頭、腳痛醫腳。要想做到標本兼治，還應當從提高供應鏈的響應能力以及柔性入手，儘可能降低風險採購所帶來的供應鏈風險。
例如，思考如何提高供應鏈上下游信息的傳遞速度和準確度。加強客戶、企業、供應商之間的溝通頻率與溝通效率。
對於風險比較高的項目，銷售人員如何緊跟項目進度。必要時，增加拜訪客戶的頻率，第一時間將項目進度傳遞給公司的相關部門。
在電子行業里，很多企業都建立了S&OP流程（銷售與運營計劃流程），這個流程把銷售人員和公司的運作人員、甚至是財務人員拉到一起來做決策，要求他們定期溝通，以提高供應鏈的響應速度。
我們還需要考慮如何縮短採購、生產、物流的周期，提高供應鏈的柔性。當然，這個方法與物料的種類相關。例如對於某些國外採購的物料，要降低採購周期往往很難，我們是否可以嘗試通過代理商來分擔風險。
代理商的價格可能貴些，但是服務更好；因為代理量大，往往可以得到原廠的支持，採購周期也更短，也願意在支付一定比例的定金下幫客戶儲備一些風險庫存；
因為他們銷售渠道廣，即便客戶最後取消了訂單，他們只拿到了定金而不是全部貨款，他們依舊可以通過廣泛的銷售渠道來處理呆滯材料。這便是在網際網路浪潮的席捲之下，有些代理商為什麼一直存在而且活得很好的原因之一。
以上這些方法，不一定都有效或者都具備可行性，需要結合企業的具體案例來選擇最佳的方式，這裡僅供參考。總之，風險採購不可避免，意外也並不可怕，可怕的是風險和意外來臨的時候我們不知所措。
（作者：施雲 來源：供應鏈架構師）