提問：為什麼IBM，通用電器，西門子等傳統外企在中國都獲得了巨大成功，而eBay，Uber，亞馬遜這批網際網路時代的「外企」，大都在中國業績平平，甚至鎩羽而歸呢？
要理解這個為什麼，就要知道戰略勢能。
上次講流程化，是把員工的個人能力，固化為組織的系統能力。
做小生意可以靠小聰明，做大事業必須靠大智慧；做地頭蛇可以靠「兄弟們，跟我上」，做強龍必須靠建構強大的系統能力。
概念：戰略勢能
什麼叫「戰略勢能」？戰略勢能，就是以強打弱，以高打低，以快打慢。
我舉個例子。
比如招投標，就是客戶提出需求，若干供應商提出方案和報價，供挑選。IT項目，也是一種類型的工程項目，所以天然容易成為地頭蛇生意。
甚至，很多大客戶都成立了自己的IT公司，比如寶鋼的寶信，中國移動的卓望。這些「自己的IT公司」，更是有得天獨厚的優勢，各自盤踞著一塊「地頭」。
但是，在明顯屬於「地頭蛇」生意的IT項目市場上空，卻盤旋著三條強龍，被稱為：IOE。I，是IBM，提供小型機產品；O，是Oracle，提供資料庫產品；E，是EMC，主要提供高端存儲產品。
不管你怎麼招投標，在真正重大的項目中，都有IOE的身影。因為這些項目太重要，不能開玩笑。
而IOE在小型機、資料庫、高端存儲上的優勢，幾乎是碾壓式的，你不得不服。
IOE擁有的「技術優勢」，就是空中打擊般的「戰略勢能」：以強打弱。
所以，在過去，同樣擁有真正強大技術優勢的通用電器，西門子等傳統外企，在中國都獲得了巨大成功。
因為他們的「技術優勢」，就是以強打弱的戰略勢能。
真正想把工程公司做到全國，就不能僅僅依靠和客戶的「巷戰優勢」了，而要靠更強大的技術，更可測的工期，甚至別人想做都做不到的超高樓宇建設，超深地下施工等「技術優勢」，以強打弱。
運用：
那麼，除了「以強打弱」，還有哪些戰略優勢，可以用來強壓地頭蛇呢？
比如「以高打低」。網際網路公司與傳統企業之爭，就是典型的「以高打低」。
滴滴是家註冊在北京的公司，為什麼能強壓全國的計程車行業「地頭蛇」，不斷攻城略地，所向披靡呢？
因為過去計程車行業運營的效率相對較低，空載率很高。
而滴滴通過網際網路和大數據，預測乘客需求的分布，並高效匹配用戶和司機，用系統的效率，大幅度減少了所有司機的空駛時間，這就是用高效打低效，所以所向披靡。
作為CEO，職責不是責怪員工，你怎麼不建立自己的戰術優勢，以少勝多，以弱勝強呢？
作為CEO，職責是，從外部找到系統級的戰略勢能，讓團隊在系統帶來的高效率下，可以俯衝式的「以高打低」。
可是，為什麼IOE那麼成功，但eBay，Uber，甚至亞馬遜同為外企，在中國就沒有那麼成功呢？
因為他們是網際網路公司。
網際網路公司相對於傳統企業，有模式創新帶來「以高打低」的戰略勢能。
但是網際網路公司與網際網路公司之間呢？模式創新一旦被證明確實高效，一堆網際網路公司立刻蜂擁而上，這時比的是「以快打慢」。
和我比別的不行，和我比快？
中國網際網路公司集體「呵呵」一笑。
也許這個模式是你先想出來的，但我勤奮啊！我接地氣啊！比快、比狠、比不要命，我比你擅長。
在這場誰先突破引爆點，誰就贏家通吃的速度比賽中，中國網際網路公司頻頻勝出。
「以快打慢」，就是中國網際網路公司，相對於「外企」的勢能。
對企業，我們常說「守正出奇」；對個人，我們常說「厚積薄發」。
你有沒有累積「以強打弱，以高打低，以快打慢」的個人戰略勢能呢？
做事先做人，個人的戰略勢能其實就是人脈、信譽和能力。
1、建立強大朋友圈，你單兵作戰、我陸海空三軍齊上陣，這就是以強打弱；
2、信任的建立是最大的交易成本，依靠長期積累的個人信譽，實現更高效的人際溝通，這就是以高打低；
3、打鐵還需自身硬，再好的戰略也要一槍一刀地打出來。個人能力是戰略實現的基礎，只有具備快速執行力，才能以快打慢。 建立個人的強大戰略勢能，依然需要做到以強打弱，以高打低，以快打慢。如何做呢？
以強打弱，我的理解是結交行業內或者各領域內比較強的人脈資源，記得之前脫不花好像說過一段話，大概意思是判定一個人的成長速度，非常關鍵是衡量指標是你結識的新朋友的數量和甩掉老朋友的數量。
接觸的人越多，吸納的新鮮觀點就越多，對這個世界的理解和趨勢的變化就越能把握。
以高打低，我的理解是要多學習新知識，理解事物的底層邏輯和本質原理，捕獲更多的知識晶體，像鬚鯨一樣吞知識，提升和拓寬自己的認知維度，用高維打低維，戰無不勝。