什麼是Sparkle？
紅杉復盤了過去五至八年好的消費明星項目，包括研究其進入的時間、項目的發展情況，摸出了一些規律，在此基礎之上，形成了這個被命名為「Sparkle 消費創想匯」項目的構想。
雖然它被解釋為消費早期創業社群，設立的目的是發掘大消費領域的高潛創業者，甚至它有可能微小到只是一個簡單的idea，紅杉都希望能認真對待，想與創業者深入溝通討論，共同打磨。它可能是共同孵化項目，也會有一些深入的賦能服務。紅杉中國合伙人蘇凱將Sparkle視為「主動應對消費市場變化的一種積極嘗試，它是在原有策略和方法之上的一點創新，一份增量」。
Sparkle可以視作一個縮影，它反應了「市場在迅速變化，真正的好項目還是稀缺的」。紅杉消費團隊的態度是：主動出擊、積極尋找。
通過交流，能夠感受到迫切，以及他們對於成為創業者「最早、最重要的投資人」的渴望。蘇凱說，「機會變得更不易識別，我們對市場的覆蓋需要更廣、更深入、更高效，不能漏掉機會。」
「更早」的直接表現就是工作將會非常的繁瑣和漫長，面對我的疑問，蘇凱有些不解其意：「這不就是我們該做的工作嗎？」他的反應折射了他的性格，「相信往往難的事情才更有價值。」
我們的談話開頭，他講了一個「獅子和羚羊」的故事。
獅子和羚羊
投中網：為什麼要在現在做一件這麼「卷」的事？
蘇凱：從紅杉的角度來講，我們並不在意外面有多少人在做這件事。我們不會因為沒人做而不敢做，也不會因為很多人做了而去盲從。反而大家不斷在思考和討論，要在不確定性里做得更好的話，就要審視環境的變化——動態感知、動態獲取，繼而動態調整。今天的市場在快速變化，我們的策略和做法也需要與時俱進，不斷調整。市場熱的時候，機會比較顯性，各種機會來源也很多，大家應接不暇。當市場上的機會變得稀缺和難識別的時候，我們也需要及時調整策略，用更高效、更豐富的方法來實現市場覆蓋和機會獲取。
投中網：所以指向的主要是Sourcing的變化？
蘇凱：我們一直在堅持消費投資，投的是什麼？是消費者需求的發展趨勢，是對未來生活場景的一種暢想。要想發現未來，需要投資人敏感地感知變化。
「問渠哪得清如許，為有源頭活水來」——把握市場趨勢的途徑之一就是關注早期。我們復盤了過去五至八年好的消費項目，包括進入的時間點、最終回報、企業情況等，發現早期投入還是有機會能產生巨大回報，而且這些創業者的特徵也是有一些規律的。
針對這個分析，我們認為應該更加積極地對早期覆蓋，特別是現在市場上熱度轉移，FA機構無法推薦足夠多的項目機會，我們更要主動出擊，不能等。
投中網：創業者背景有什麼必然規律？
蘇凱：沒有必然規律。我們只是需要用不同的方法覆蓋不同的人群，到最後它是一個組合拳。在組合式的覆蓋策略下，提高對不同高潛力創業人群的發現效率。
投中網：你提議的Sparkle嗎？是在做一些案頭工作時發現了具體線索？
蘇凱：是。實際情況是合伙人內部討論的時候，大家都覺得紅杉應該更積極地來看早期，這是紅杉的基因，也是我們認為該持續保持和加強的。我只是提出了這個建議構想，得到了大家的支持。
投中網：制定方案之前，你們內部做過驗證嗎？確定這套能行得通。
蘇凱：我們投資團隊每周、每月都在接觸各種創業者，對他們本來也具備深入的了解。這次除了統計分析，我們也訪談了許多早期創業者，了解他們的需求，問他有哪些痛點，或者他比較迷茫的具體問題等等。
投中網：所以你主打的是投資，還是孵化？
蘇凱：首先什麼叫做投資？如果你把打款的動作叫投資的話，可能我們的工作99%都不是投資。
投中網：這麼問吧，很多基金也在做類似的事情，種子、孵化。Sparkle和它們有本質區別嗎？
蘇凱：我的理解是，孵化是對創業機會的一種發現和賦能。對Sparkle來講，它首先是一種一對多的溝通策略。我們希望讓市場知道紅杉在做這個事情，也希望認識更多創業者。他可能想創業，但某方面條件還不到位，那我們會針對性地了解、討論、溝通。
投中網：具體地說，能幫到什麼程度？
蘇凱：戰略定位、業務定位，資源對接以及各類服務，在消費創業需要的核心能力和關鍵資源環節，給予支持和幫助。比如產品要下工廠，首單很難下，太大可能帶不動，太小工廠不給做，我們就能提供解決方案。
投中網：這麼說，服務的口子很寬，篩選標準也很寬。有個好的idea就可以了，對你來說成本會非常高，人力、物力，還要加上時間成本。
蘇凱：還好。從人力說，Sparkle並不是一個額外孤立的事件，而是我們早期投資工作的一部分，一個我們期望是更有效的創新做法。所以，其工作是有現有各個團隊來分擔的，大家組合起來共同推進，並沒有單獨招人。這也是紅杉一直以來組織靈活高效的一個反映，不同團隊的成員可以為了一個目標靈活組合，快速協同行動。
至於會不會耗費時間？也還好，因為早期覆蓋本身就是這樣的工作，你得相信看得見，然後日復一日持續積累才會有結果。可能10次裡面9次都很認真，1次沒有注意，那1次就錯過了全世界。早期投資就是這樣，你必須高度敏銳，且還要耐得住長期重複和寂寞。
投中網：你個人有早期焦慮嗎？
蘇凱：什麼叫早期焦慮？
投中網：大家都在投早、投小。這樣競爭，就只能看誰投得更早、更小。你從最源頭上做這個事，是否說明你是由焦慮驅動，必須更往前「卷」一步？
蘇凱：我倒不認為是焦慮，焦慮通常是「想做」和「達到」中間有Gap（差距），想做又做不到且不知道怎麼做而產生的一種情緒反應。而我們更多還是在創新業務模式，這應該叫策略，應對變化的舉措。
我們經常講非洲大草原上的兩種動物——獅子和羚羊，獅子動力是抓羚羊，把羚羊吃掉以後才能夠活下來，獅子的生存模式是主動追逐。也許它也有抓不到羚羊的焦慮，但它生活在努力進取中；羚羊為了生存就要躲避獅子，羚羊的生存模式是不斷逃避，它生活於恐懼和逃避中。兩種都是生存，但是截然不同的態度。
早期投資的耐心和智慧之道
投中網：Sparkle的成員篩選，你有特別傾向嗎？
蘇凱：好的消費創業者對生活有審美，這是對生活的敏銳感知，從某種程度上講，這種感知有一定的前瞻性，他覺得「更美好的生活應該是這樣的」。
比如說聶雲宸覺得奶茶應該是喜茶那樣的；比如王寧覺得年輕人的收藏應該是泡泡瑪特這樣的。這種前瞻性，或者說對美好生活的敏銳度——具體到一個產品上就是對品類的前瞻性，這樣的群體就是我們所謂的Supper PM（超級產品經理）。Sparkle希望找到更多這樣特質的創業者，大家在一起討論和互相學習。
再者，創業者如果能在有限的資源下，對某品類有創新，做出有市場需求的產品——不只是不惜代價的做出一個新東西，做出「不同」和「更好」是兩個概念，有限資源下做出更好，是更有價值和技術含量的，具備這種基礎的創始人，我認為他創業成功機率可能會大一點。
投中網：當年你投泡泡瑪特也是這套邏輯嗎？還是泡泡瑪特成功之後倒推出來的這套標準？那時大家對它都看不太懂，也都不願意投。
蘇凱：為什麼說投早期要有足夠的耐心？因為你真的很難從投資的那一天就判斷出項目若干年以後的情況。趨勢判斷，我覺得是對的。對人有基本判斷，這個也是對的。但兩個都滿足了也不代表這個公司一定能成功，還會有個機率。
當年我看到王寧，趨勢是可以判斷，他要做一個潮流集合店，不斷地挖掘生活中美好的東西，這是對的。隨著GDP的發展和人口結構變化，年輕人消費重心從衣食住行變成吃喝玩樂，所以方向是對的。人呢？王寧這個人很難得，有韌性、獨立思考。趨勢和個人基本面OK，接下去就交給時間。
所以投資人要有耐心且有智慧，他不好的時候要支持他，他好的時候也要提醒他，這是一個投資人該做的事。同時，尊重經營，尊重時間，這才能讓投資人有合理的預期和充分的耐心。
投中網：泡泡瑪特這兩年也經歷了過山車，整個消費行業都在經歷波動，它低谷的時候，你作為投資人焦慮嗎？
蘇凱：在我的心目中，市場本身沒有多少變化，大家的熱情和期望值有變化，山還是山，變化的是你看山的情緒和預期。
我跟王寧認識快10年，上市以後的公司的數字更透明，導致大家也更敏感一點，但過濾掉難量化的東西，從公司基本面來講，這兩年還是越來越好。這些年我也非常高興的看到公司特別是王寧個人的成長，我很慶幸自己有機會能參與到一家優秀的公司從小到大的過程和見證一個年輕企業家一路成長的歷程。
投中網：你喜歡做投資嗎？
蘇凱：從個人講，我挺喜歡這個工作，並且是有比較的喜歡。
投中網：你做過很多事情。
蘇凱：是。我做過軟體研發，做過管理諮詢，做過企業CEO，在幾份不同的工作裡面，我還是挺喜歡投資的。
投中網：你為什麼選了投資？
蘇凱：我當時從甲方的CEO崗位出來，收到了一些offer，包括大廠、商業地產等，甚至還想過去學校做老師。
偶然的機會我遇到劉星。我認識他十幾年了，這麼多年沒有合作過，也沒有做過生意，但他就是時不時會跟我分享信息，我非常佩服他的耐心和勤奮。有一天在聚會上遇到，他得知我在考慮轉換跑道，就告訴我紅杉也希望有行業經驗的人加入，問我有沒有興趣。
投中網：你做這個決定耗費時間不長吧？我覺得你似乎很相信「當下」。
蘇凱：人生是不斷選擇的過程，我的建議向來是選最難的那個。我是天秤座，有選擇困難症，去旅遊，選酒店，選房型都要糾結半天。但像職業這種大事，這麼多年的磨練，讓我不得不果決。選難的那一個，挑戰新領域，希望試一下自己是否可以拓展更大的領域，觸摸更多的未知。現在，我要做的事情是，既然選擇了，就把它當成唯一的機會，傾盡全力，不留遺憾。
投中網：當時你相信自己真的能做好投資嗎？
蘇凱：不知道，沒有那麼大的底氣說「一定行」，就想盡力試試。
人生無處不投資
投中網：進紅杉前後，你對這家機構的觀感有變化嗎？
蘇凱：完全是一個由遠及近、由虛到實的過程。
從外面看，知道紅杉比較成功，除此之外沒有了解很多。進來之後，近距離接觸，朝夕相處，我看到了一些具象的體現，也親身感知了很多。管理諮詢和企業管理的從業經歷，讓我對組織洞察有本能反應，會思考它為什麼這樣做？怎麼運轉？為什麼這麼運轉？它是不是有其它的選擇？越想得清楚，就越覺得紅杉走到今天真的有些了不起。
投中網：你的投資節奏是怎樣的？你精力的分配比是怎樣的？
蘇凱：很難說，這也是我喜歡這份工作的原因——人生無處不投資。我們今天談了三個小時，並且你應該感覺到我還是非常認真和真誠對待這次談話的。這樣我在你這裡也會獲取跟一個陌生人不一樣的基礎，對嗎？這也是一種投資。其實我還是比較喜歡這種狀態，不斷地廣結善緣，付出，收穫，分享，這也是一個很好的工作和生活方式。
投中網：跟從Day one就做投資的同行、同事相比較的話，你覺得你有什麼優勢？
蘇凱：有沒有優勢不好說。成長曆程不一樣，積累過程不一樣，知識結構、Skill set以及做事方法可能有所不同。
對於行業，我有自己的理解；對於企業家，我能從經營、管理的角度有共情並分享一些觀點。但是對於項目分析模型，以及一些行業內資源積累我也需要努力學習趕上。
投中網：你有沒有想要成為最成功的投資人。
蘇凱：我沒有，這可能是人生觀問題。投資人投一個項目，有能力、有運氣、有努力、有機遇，投中就投中了，但我不認為投中大項目、好項目和投中小項目、差項目相比，花的時間精力真的差很多。
公司好其實主要還是創始人與團隊的作用，跟投資人關係次之。投資人所謂成功的投資，其實是公司和投資人的互相成就。投資人是敏銳的洞察世界，發現好的創業者，儘量真心實意去幫他，共同分享成功的快樂。至於是不是成功，很難定義，我很希望紅杉的一句話「The best is the next」（最好的永遠是下一個），這樣的態度讓我們能保持空杯心態，一路向前。
投中網：你做投資，有自己獨立的一套方法論嗎？
蘇凱：方法論談不上。有一些個人審美偏好和習慣的分析方法。
從審美來說，我喜歡對生活審美有前瞻性的創始人，這是挖掘美好生活的原動力。
判斷方法上，我習慣於用「GDP+人口結構+基礎設施」三種變量來看趨勢。判斷大趨勢相對容易，具體到Timing（時機）就很難，把三種變量放在一起輔助做判斷。左右腦都重要，直覺和數據都重要，投資判斷是一個「主觀+客觀」的組合藝術，深不可測，奇妙無比。
投中網：具體地說呢？
蘇凱：第一是GDP。比如泡泡瑪特，它屬於收藏品，屬於精神類可選消費，不是中國首創，美國日本都有，為什麼中國在2019年爆發了？2019年中國人均GDP超過1萬美金，人均GDP突破1萬美金，這是基本因素。其他國家的發展經歷中也是在這個拐點收藏品類出現快速增長。
第二是人口結構，包括年齡、性別、區域，前兩年大家都說「消費降級」，我不覺得，其實只是人口結構在變化，是低收入人群消費占比提高了，那不叫做「消費降級」，對於那個群體其實還是升級。
第三是基礎設施。它能夠決定品類發展路徑在不同的國家區域形式不一樣。比如說潮玩、卡牌這類帶有IP元素的收藏品類，在美國是依靠繁榮的電影業崛起，日本則是來自動漫資產的長期積累。但在中國為什麼會有無內容IP，會有泡泡瑪特這種獨特的模式？中國既沒有日本那麼長期的動漫資產積累，也沒有美國那麼繁榮的電影產業，但中國的移動網際網路和供應鏈能力領先世界。在中國製造出潮玩的成本極有競爭力，貼近製造端，溝通效率更好，創新實現更快。另外，消費者買個娃娃擺在桌子上，會常常拍照發朋友圈，無形中人人都是宣傳者，這種傳播讓公司獲得了巨大的免費流量。並且微信讓消費者可以快速方便的形成各種圈層，高效低成本的集小眾為大眾，從而形成一個新的meaningful的市場規模。
投中網：有了這樣的案例之後，你會下意識去投下一個泡泡瑪特嗎？
蘇凱：現在我沒這個想法。還是我前面講的「The best is next」。我們小時候學的《刻舟求劍》，當自己進入社會舞台，如果習慣路徑依賴，就相當於在刻舟求劍，容易進入創新者的窘境，固步自封。
不做專家
投中網：你之前提過不要過早成為專家，你覺得你現在算是消費專家或者投資專家嗎？
蘇凱：我覺得都不算。
投中網：消費也不算？
蘇凱：什麼叫專家呢？誰叫專家，到什麼水平叫專家，什麼水平又不是專家，這個界限很模糊，解讀也會變得複雜，容易產生錯覺。我的確做過消費企業諮詢、做過消費企業信息化、做過消費企業CEO、做過消費投資，從不同的構面接觸這個行業20年，這就叫專家了嗎？我不這麼認為。
投資專家？更談不上。我五年投資經驗，跟很多同事、同行比都不算什麼。還是覺得沒有必要這麼想。越早以專家自居，越容易固步自封，然後會很注意形象，講的話不能錯，就算說錯了，也不承認，要找各種論據證明我是對的，越搞越複雜。
投中網：這個觀點還挺「紅杉」的。
蘇凱：沒錯。我非常喜歡沈總和紅杉的一點，就是很務實。對了就做，錯了就改，求知若渴，虛懷若谷。我認為這是一個基金保持靈敏度、常青的重要基因。
投中網：你有悲觀的時候嗎？尤其是當身邊所有人都唱衰的時候。
蘇凱：我這個人不太受別人影響。世界是多元的，選擇都是多樣的。我剛工作的時候經歷過「9·11」。我和一個大客戶簽好了合同，就要發貨了，突然發生了這個事情，訂單沒了，憧憬的美好生活一下就沒了，當時覺得太魔幻了。後來又經歷了金融危機，親眼目睹欣欣向榮的客戶公司，突然就倒閉了。
經歷過這些周期後，我覺得宏觀和個體有聯繫、也沒有聯繫。有聯繫就是如果你不洞察，你對趨勢無法未雨綢繆。沒有聯繫是指，其實這些波動不太會影響個人生活。說市場不好，能改變什麼嗎？焦慮有用嗎？沒有。你要關心的，是你有沒有在尋找「下一個最好」的路上，是不是在主動出擊，努力嘗試，這個比較重要。
投中網：紅杉本身子彈就充足，給明星項目更高的估值並不難吧？
蘇凱：我作為一個合伙人，一個IC成員，可以很負責任地講，不是這樣。子彈充不充足和給多少估值沒有必然聯繫，子彈充足那是LP的信任，給估值是GP的專業。子彈再充足，我們也會恪盡職守的認真評估，從各方面給出合理公允的估值建議，同時努力幫LP獲得最大化的回報。
再者，一個好項目可能會因為估值過高變壞，一個壞項目不會因為便宜而變成好項目，所以，估值是在項目本身好的前提下才有討論價值。
投中網：消費最低迷的時候，很多人都轉去調崗或者換賽道了，你想過放棄嗎？
蘇凱：消費賽道嗎？
投中網：對，有些機構直接砍掉了消費投資。
蘇凱：我認為這個賽道沒有低迷過，它只是熱度變化了、預期變化了。中國這種大國家消費應該是永恆的主題。
投中網：所以紅杉管理層沒有要求過收縮消費投資？
蘇凱：從來沒有。我們的bar（標準）就在這，努力去投市場上最好的公司，我們一直根據這個高標準的bar來找投資機會，隨著市場的波動和行業周期變化可能實際投的項目數量有些變動，但不會主觀的去說市場不好不投了，從來沒有。
投中網：會有一些量化的要求嗎？比如一年要投多少個項目。
蘇凱：沒有。
投中網：都是隨緣？
蘇凱：不是隨緣，是要盡力。
投中網：聊下來感覺你還是很Chill（鬆弛）的，不怕犯錯誤。
蘇凱：哪有人不犯錯誤呢？我是不能容許自己犯低級錯誤，犯重複性錯誤。但的確紅杉的文化對與積極嘗試和創新中的錯誤是比較包容的，但同時我們也非常注重不斷自省，我們還專門有一個供內部學習的欄目叫《溫故而知新》，大家輪流來分享自己失敗案例的經歷和感悟，每期分享者都很真誠，聽眾也很有收穫。我覺得這也是紅杉可以持續發展進化的一種很好的組織氛圍和價值觀。
投中網：你覺得你最大的競爭力是什麼？
蘇凱：我沒太想過。如果一定要說，我覺得是適應力。我的每次職業選擇其實都是進入一個新的領域，都不知道會不會「淹死」在裡面，後面挺過去了，就是靠適應能力。至於這是與生俱來，還是磨鍊出來的，我也說不太清楚。