【億邦動力訊】12月19日消息，在2019億邦未來零售大會「新消費 新國貨 新品牌」峰會上，匯美集團董事長、茵曼創始人兼CEO方建華發表了《從設計師品牌到智能工廠，網際網路服飾要做「厚」》的主題演講。他表示，網際網路品牌單純依靠線上，就像人只有一條腿一樣。擁有全渠道的能力是衡量未來服裝品牌的一個非常重要的指標，線上線下是品牌的兩條腿，只有兩條腿都齊了，才有可能走得快，走得遠。
據了解，2019第十四屆億邦未來零售大會定於12月18-19日在廣州保利洲際酒店召開。
大會以「上新」為主題，舉辦新流量峰會、新國貨峰會、跨境電商年終論壇、產業網際網路年終論壇四場大會主論壇；以及新消費趨勢閉門會、直播短視頻專題課、馬蹄社年終大聚會等一系列主題活動。
匯美集團董事長、茵曼創始人兼CEO方建華
溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。
以下為演講實錄：
方建華：剛才主持人介紹說茵曼是一家傳統的服裝行業，茵曼誕生於網際網路，到今天電商已經成為了傳統產業。所以我想，昨天我聽到更多的詞是說現在什麼品類開始漲了，說口紅開始好賣了，煙、酒等一些產品好賣了。另外今年在我身邊以及在整個廣州，很多的創業者紛紛倒下了，還有很多在發展中的企業，在今年也碰到了很多困難，大家很迷茫，到底要怎麼做。整個行業發生巨變，電商發生巨變，零售業在發生巨變。
作為以產業網際網路定位的女裝品牌，茵曼選擇做「厚」，到底我們是怎麼樣一個「厚」的打法？我想跟大家分享三個內容，第一，單純的線上渠道還有沒有大的增長？第二，中國的服飾品牌什麼時候能夠誕生千億的品牌，至今還沒有，什麼時候會出現？第三，很多創業者，很多服飾企業，都很怕「重」，都喜歡做個「貿易公司」。到底企業需要選擇「輕」，還是要選擇「重」？輕重之間如何權衡？我想就這三個問題跟大家進行探討。
單純的線上渠道還有沒有大的增長？我們現在也看到了，單一渠道的黃金周期已經沒以前那麼長了，以前可能一個渠道的興起有十年的紅利、八年的紅利，以前很多在風口浪尖上的豬，飛了半年，飛了兩年，飛得不見了，單一渠道的周期變得越來越短。
到底單一渠道的天花板是多少？以我們女裝品牌舉例，線上有五千萬、一個億、十個億、五十個億，到底能不能做到100億呢？200億呢？不知道。但是我的觀念始終認為，網際網路品牌走到今天的已經為數不多了。我前段時間在朋友圈裡面看到，淘品牌的圖譜里有100多個品牌，還有我記得曾經在淘大上MBA班的時候，那裡有很多的老友也已經不在了，變化非常之快。所以我認為，網際網路品牌單純依靠線上，就像人只有一條腿一樣。擁有全渠道的能力是衡量未來服裝品牌的一個非常重要的指標，線上線下是品牌的兩條腿，只有兩條腿都齊了，才有可能走得快，走得遠。
我們再來看看，中國到底能不能誕生過千億的服飾品牌，我想一定能。這在國際上已經有了非常好的實踐路徑，前段時間億邦動力創始人鄭總和我交流了兩次，每一次都意猶未盡，我們探索了非常多的有意思的話題，他對茵曼的模式也特別感興趣，我們每次聊天都在五個小時以上，聊不夠。
中國的服飾品牌能不能做到千億？大家看一下ZARA，規模做到了1900億，H&M有1600億，優衣庫在1300多億，GAP有1000多億。但是看看所有這些過千億的服飾品牌，大家想像一下，它有什麼共同的特質呢？我們反覆提煉了這幾個點，大家可以跟我一起回顧一下，看看是不是有這幾個點：
第一、 高性價比。它們賣的價格都不會很高，大家認同嗎？
第二、 產品的受眾是比較廣的，不挑人。男裝、女裝都有，但是整個人群的受眾是比較廣的。
第三、 在全球採用大店直營模式。它不是開小店的模式，都是大店直營。你看優衣庫、H&M、ZARA等都是非常大的店，靠著這些店做到一千億，它在全球可能也只有5000家店鋪，坪效非常之高。
第四、 採用量販式的銷售和陳列。沒有營業員跟在消費者後面，應該怎麼搭配，怎麼買，它都是自選式的、量販式的銷售。
第五、 全球化的運營能力。中國擁有的前所未有的機會是，我們是一個擁有13億人口的大國。我上個月調研市場發現，中國零售市場太大了，我去了河南，光一個河南就擁有了一點多億的人口，一點多億的人口相當於其他一個國家，並且中國的省與省之間，大區與大區之間，消費習慣都完全不一樣。我以河南為例，我們在華南要買一件羽絨服，可能不再追求真皮的東西，但是我到河南出差以後發現，那裡的羽絨服要有大大的毛領，假毛不行，一定要真毛，買鞋子還是要皮鞋。這是我觀察到的一些消費習慣的差異。
這是我們反覆總結的五個大的共同特質，這構成了千億服裝品牌的重要點。
大家可以看看，所有這些過千億的服飾品牌，它把SPA的模式玩到極致，這種大店的模式有大店模式的好處，它要求它的企劃是很精準的，要求的供應鏈效率很高，門店的坪效也非常高。當然，投入和資金的壓力非常大，加盟的模式，特許加盟的模式，還有它的品牌形象以及管理的難度，這也有它的缺陷。所以SPA模式和特許加盟模式有優點，有缺點，我們要根據品牌所在的發展階段，去選擇品牌應該走的模式。
大家看一下優衣庫，它是如何把效率，把SPA模式玩到極致的？優衣庫的店鋪，它在廣州的店鋪和杭州的店鋪、河南的店鋪，每個店鋪的商品是不一樣的，商品的陳列是不一樣的，它能夠做到坪效4萬。
我重點要講一講，所有過千億的服飾品牌。我不知道有沒有線下開店的服飾品牌的店主，人工成本非常之高，我知道直營店，中國大多數品牌的人工成本也就是工資成本，占到了整個店鋪的總收入的10%以上，10%到20%。大家看一下優衣庫和H&M的人工的成本占5%，這個差距是很大的。整個服裝行業的平均利潤率在6到10個點之間，如果人工的成本占到了10%以上，很難形成規模，很難有利潤。它的周轉率是7天，所以茵曼堅定地認為通過這幾年的調整，將會迎來新的契機。
茵曼經過了兩次轉折周期，第一次是我本人做了十年的外貿，2007年起外貿經歷了經濟危機，那個時候外貿的形勢很艱難，我就選擇了做自主品牌茵曼；第二次，在2015年，我們感覺到電商的增速在放緩，線上的流量紅利時代已過，即將轉入新周期；現在回想來看，如果今天我們還只是擁有線上渠道，也許茵曼不會有今天，會和很多淘品牌一樣，早就消失不見了。所以，我們經歷了網際網路流量紅利時代，後來堅決認為，應該把精力調整到做好線上、線下兩個渠道。
剛開始開店的時候，很多傳統品牌的朋友跟我說，茵曼憑什麼能贏？你的價格並不高，線下已經有那麼多的江湖大佬，那麼多比茵曼品牌更牛的品牌，已經占據了最好的地方，茵曼憑啥能打贏？另外有很多的網際網路品牌，它選擇了做了線下，最後都收掉甚至倒掉了。我們還是義無反顧地一定要做起來，就是基於產業網際網路的打法，場景化的品類策略；茵曼是從2015年的7月開始走到線下的，在四年的時間裡，我們在線下積累了一些心得和成果。
當然，要走到線下，我覺得最重要是我們的組織能力，最重要的是創始人的一把手工程，如果老闆沒想好，或者公司沒想好，你千萬不要下去，這可能是一個巨大的坑。茵曼DDI的產業網際網路模式在三方面作出努力：第一，數字化；第二，數據中台；第三，智能製造。茵曼的平台門店模式，採用了統一品牌，統一的商品管理，統一的促銷，統一的供應鏈。我們的平台門店模式，最重要的是沒有跟傳統服飾品牌一樣採用訂貨的方式，傳統的方式可能只是把線下的加盟商，省代、市代，聚在一個賓館走一個秀，訂個貨，是這個模式。我們的庫存全部是公司的，線下所有的合作夥伴採用扣點模式。最後一點是，我們會統一進行店主店員培訓，進行能力的複製疊代。
通過茵曼中台的系統和數字化，最終的目的是要實現效率提速。我們目前線上售謦率達到90%以上，如果沒有數字化場景和數字化變革，是不可能做到這個周轉率的。
茵曼的數據中台貫通了工廠和門店，以及銷售端的數據流和決策指令，驅動整個存貨的周轉效率和銷售的效率。另外門店與門店之間，已經實現了可以互相調貨、互相搶單的功能。
前段時間我考察後發現，很多茵曼粉絲開了茵曼的店，他們大部分第一年就可以回本，一年賺15萬到30萬左右，而且實現了很輕的創業，沒有壓庫存的負擔。
如果效率不高，款式、顏色、氣候等因素就會導致賣不掉，我們做服裝企業，以往只認為質量是我們的生命線，其實應該要再加一個，時間和質量是我們的生命線。去年，我們在江西於都投資建設了14萬平方米的智能製造產業基地，把全球最好的生產設備設施都用到生產線中，大大提升了產品的品質和生產效率。
茵曼等於棉麻的舒服，這是茵曼產品的DNA，未來茵曼要打造一個棉麻生活空間。去年我們實現了品牌LOGO的升級，原來是「M茵曼 棉麻藝術家」，現在我們更直觀地看到的是一個棉花的LOGO，這就等於茵曼。這也就是從棉麻女裝，走到棉麻生活空間的發展階段。茵曼現在已經有了女裝、童裝、鞋包、家居家具品類，我們正在籌劃與棉麻相關的產品、棉麻相關的生活空間，比如說拖鞋、床上用品。我們的特長是服飾，但是要打造一個棉麻生活空間，用大店模式，最快應該在2020年，棉麻生活空間會露出水面。
我認為，服飾品牌要做「厚」，ZARA大家知道，它的周轉率非常之高，它有自己的供應鏈的工廠體系，在西班牙，可以快速出貨，他有自己的飛機、自己的航空物流公司。我認為未來要做「厚」，只有「厚」才可以做大、做強。
最後祝大家在經濟環境、流量紅利沒有那麼好的環境之下，繼續鼓足勇氣，我們要向奮鬥者致敬，與創新者同行。所以不管有什麼樣的困難、挫折，2020年和未來我們要一起繼續奔跑，謝謝！