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柳傳志曾在一次演講中談了六點至深企業感悟：一是人生有三關；二是活比大重要；三是蛋放多個籃子；四是產權要明晰；五是網際網路＋被低估；六是如何把飯吃到嘴裡。

柳傳志說，民營企業家之間最能相互溝通和理解。民營企業家演講時，會發現一個問題，不同的成功人士講出來的答案、做法是完全不相同的。這就確實存在著我們聽什麼、怎麼聽的問題。每個人站在每個行業的邊界條件跟其他的行業是不一樣的，所以一定要結合自己的具體情況去聽去分析。只有這樣才能解決我們各自面對的不確定性，才能創新，才能寫出我們自己的菜譜。

人生有三關

今天我主要想談的是，我們如何面對不確定性，今天在座的各位沒有一個人心裡是踏實的，因為我們確實面對著寬度越來越大、深度越來越深的不確定性，國內外的政商形勢都是我們要研究的不確定性的內容。

我們年年都說不確定性，有沒有確定的時候，我說有過，我經歷過的事情可能在場的大部分人都沒有經歷過。改革開放以前、文化革命以前，那真的一切都是確定的。

1考上大學、分配專業

2分配到哪個單位工作

3結婚娶媳婦

改革開放給了我們很多的機會，但是確實面臨非常多的不確定性。我們每個人都感到有極大挑戰，科技的創新、商業模式的創新會對你、你的企業甚至整個行業進行顛覆。所以怎麼面對不確定性，應該是我們每個人都必須深入思考的問題。

對於企業管理者而言，第一，要記住聯繫自己；第二，要客觀地看待自己。往往有的時候我和朋友、同事談到外面看到的東西時，大家會不以為然，有的時候會高估自己，所以如何密切地聯繫自己、客觀地看待自己，去聽、去了解外面的世界、學習，我覺得是非常重要的事情。

活比大重要

對於企業而言，第一，要堅決讓企業活下去；第二，把規模做大、利潤做好。

為什麼一定要先強調活下去，活下去未必是所有企業的要求，比如一個創業企業，你不一定把活下去作為首先第一條，因為活下去，所以我要創新、拚命地變革，不然我活不下去。有的企業想我就是活不下去，反正死了我再重來，但是我堅決要創新，不然我就不可能活下去，角度可能還是會有不同。

對中華民族、對國家來講，希望創新的企業不停地往上創新，死了還要接著再上一波，整個國家就有了一種向上積極的動力，我想這是一種角度。但是我站在自己的角度，我想還是首先要為我的員工、股東負責，我還是得先活下去。

因此戰略的制訂可能會不一樣，先能夠保持長期，然後再保持可持續發展。不久後，聯想控股將會在香港H股上市，具體日子還不能說。

我們用什麼方法去面對不確定性，在2000年的時候我在想考慮把當時的聯想集團分拆成為兩個：第一個，聯想集團。第二個，神州數碼。然後在他們上面設立一個母公司叫聯想控股，我為什麼要設這個呢？實際上就是在1998年前後，我對未來怎麼能夠長期活下去，對所謂現在說的不確定性產生了很大的想法。主要原因是在高科技領域裡被創新顛覆的可能性非常大。

蛋放多個籃子

在這種情況下，最安全的方法是不要把雞蛋放在一個籃子裡。

而當時都在強調的是專一、專一再專一，像王石先生也講做減法等等。但是我自己覺得，要把雞蛋放在不同的籃子裡。1998年的時候，我有機會去GE學習，知道了GE是做多元化的公司。他們的多元化為什麼能夠成功？我詳細做了研究，但是他們的成功我們模仿不了。他們的老闆是非常強大的，從金融到飛機發動機、醫療等等領域，他們對每個行業都有相當深的了解，而且管得比較深，我是遠遠不行的。

但我覺得我一個人不行，其他人懂就可以。比如說楊元慶專做電腦，他就是電腦的專家，我還有其他領域有專人去做，找出最好的人做，給他們以最好的激勵方式和好的業務模式、好的產權機制，他們是能做到的。

於是從那兒得到了啟發以後，我就在2000年的時候準備開啟新的業務，就把一間公司拆成兩間，朱立南跟著我做了投資領域。先做了君聯資本，到了2003年，又辦了弘毅投資，後來又辦了聯想之星，我們把這條鏈投全了。

這個鏈投全了以後，在2006年前後，我已經決心聯想控股要從投資轉向投資+實業了，於是我們就選擇到底哪個是我們新要進的領域，這個跟我們願景有關的是，在多個行業裡面擁有領先企業，我們到底在哪個行業裡面去做，在這個行業裡面是打遭遇戰發現的，還是分析研究以後發現的等等，這裡面有很多要研究的事情。

總之我們先做投資，然後進入到這個領域，然後用投資的資金促成企業的形成，企業上市以後，我們再擴大投資的範圍。

產權要明晰

在做這個之前，我還做了一件很重要的事情，就是把公司的產權機制搞清楚，因為聯想集團的時候，員工是有股份的，我們能夠成為這個企業的主人，但是當聯想控股這兒的時候，控股的骨幹層又是沒有股份的，65%的股份是科學院、35%的股份是原來老的聯想集團的員工所有，於是我們還是想辦法讓控股的管理層能夠有股份，能夠成為公司的主人。

最後就是形成了今天的這個模式，變成一種雙輪驅動：一邊是投資、一邊是實業，雙輪驅動之中，會有很好的契合方式，等等我也不能多講，不能多講的原因是因為我馬上就要上市了，現在屬於靜默期。

既使上市成功以後，後面更重要地是怎麼做，怎麼能夠讓投資人感到我們沒有辜負他們的信任。

「網際網路＋」被低估

我們面對不確定性的方法是，將來對於各種企業，不確定性是常態，而且不確定性會越來越大。記者朋友問我，網際網路+的作用是被高估了和還是低估了，我認為現在還談不上低估，是大大地低估。

先拿眼前的網際網路來說，我們所有的傳統企業做的事情，沒有一家企業將來不會和網際網路連到一起，這就好象電燈剛剛發明的時候，有的地方沒有電線、發電站，用的是油燈，但是你早晚會用電燈，因為把客戶和廠商連到一起去考慮，這是一個必然的模式。

更大的問題是，今天的網際網路、網際網路+，無非是解決了辦公效率的問題，人和人之間的關係問題，並沒有把人工智慧在內的身邊物體，通過智能聯繫到一起，那這個世界將會怎麼樣，真的很難想像。我們正處在拐點時代，至於這個拐點什麼時候到來，年輕的朋友一定會趕上。

所以我們不得不密切地注視著各種動態的變化，由於技術的變化會不會引起國際政商形勢的變化都很難說。所以，不確定性是常態，我們要永遠關注形勢，以研究未來的挑戰和機遇。

在這個挑戰之中，其實說是挑戰，可能就蘊藏著機遇，比如像李書福就是機遇，比如像十幾年前的馬雲，那就是機遇，挑戰和機遇真的就是互相連著的，我覺得面前對聯想來說，既是挑戰也是機遇，因為我們用的是投資+的方法，我們可以在現有的老企業中產生網際網路，就是王健林說的方法我們要學，馬雲說的方法我們也要去學，因為我們有這個投資能力，可以從小的企業做起，所以我們怎麼樣根據這個形勢決定自己，這個我覺得首先是要考慮好邊界環境。

如何把飯吃到嘴裡

最後想說的是，碗里的飯吃到嘴裡就趕緊做鍋里的飯。我剛才講2000年的時候，我有了這個想法，為什麼是2000年呢？2000年正是聯想電腦一路向上最好的時候，登上國內第一，打敗了國外的廠家。今天在座的各位年齡大點兒的可以回想起，在九十年代初的時候，中國是只有一個品牌——長城，完全沒有辦法和國外的電腦相比。

聯想是一個極其微小的公司，面對國外的大企業，當量之比真的是航空母艦和小艦艇之比，我們這麼一路打上來的時候，應該是很志得意滿的時候、很高興的時候，我們忙著去部署了戰略，使得我們今天的規模並不大，但是我們活下來為後面蘊藏著巨大的生機。而我在什麼時候轉變呢？恰恰是做得最好的時候。

有人說國家的改革是逼出來的，可能國家是這樣，因為國家有太複雜的因素。每個企業都是在我們企業家手中的企業，我們自己應該在最好的時候趕緊把碗里的飯吃到嘴裡，趕快想怎麼去布置鍋里的飯。