員工沉默是指當員工有能力改進當前組織狀況時卻保留了對組織環境在行為、認知或情感上的評價，沒有把這種真實感受報告給自己認為能作出改變或矯正的人，是一種員工對組織中潛在問題保留個人觀點的組織文化現象。
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沉默的分類
將影響員工沉默的性格方面和自我效能方面的因素拋開，基於員工動機的不同，可將中國背景下的員工沉默分作三類：漠視性沉默、人際恐懼沉默和默許性沉默。
1、漠視性沉默
漠視性沉默是指員工由於對組織管理水平、待遇，特別是價值取向存在異議而消極保留觀點，這意味著對組織漠不關心。
當員工對組織的感情依戀和目標不高時，員工很難站在組織的立場上去考慮問題，而選擇對個人利益的精打細算，並常常將個人利益凌駕於組織利益之上，影響員工「參政議政」的積極性。
因此，當員工考慮到自己的建議不能給自身帶來好處甚至有時可能會削弱自身利益時，會主動選擇保留觀點。
2、人際恐懼性沉默
人際恐懼性沉默是指員工為了避免發表意見而產生人際隔閡，這種隔閡既可能發生在同事之間，而更多是在上級和下級之間。
它是員工為了自身的「安全」而採取的更為主動的、有意識的自我保護，儘量不得罪人，事事都小心謹慎，非常注重自己的言談，以維持良好的人際關係，對別人和和氣氣、唯唯諾諾，不堅持己見，擔心惹事生非，抱多一事不如少一事的思想。
這種人際恐懼沉默在國有企業較常見。
3、默認性沉默
默許性沉默是指員工由於順從或屈從，有意地隱瞞有關的意見觀點或信息而保持沉默。
根據期望理論，一種行為傾向的強度取決於個體對於這種行為可能帶來的結果的期望強度，當員工預期到組織或上級已經決定了此類問題的方案，而自己的觀點和建議對決定的影響微乎其微時，自然會選擇沉默並保留觀點。
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讓員工沉默的因素
1、組織因素
組織結構的開放性與員工沉默出現頻率呈負相關。當組織的開放性越高，員工則傾向於對組織問題發表意見。
2、領導因素
領導者是造成員工沉默的最大因素。
其主要根源有兩方面：一是管理者害怕負面反饋；二是管理者的個人偏見。
3、文化因素
員工沉默是一種文化現象。
不同的社會環境，就有不同的文化模式，文化迫力是員工沉默的發生機制。
4、同事因素
員工沉默是一種集體現象，大多數同事的行為和表現必然對其他員丁產生重要的影響。
員工在決定如何發表意見時很大程度上會考慮其公眾印象是否受到影響，是否會影響到其在組織中的晉升機會和職業生涯發展。
5、個人因素
一項研究表明，人們偏好對問題保持沉默的原因在於心理學上的「沉默效應」，誰都不願意成為壞消息的最早傳播者。
不敢公開發表意見的擔心主要來自於幾個方面：擔心意見不一致被視為異類、擔心對他人造成負面影響、擔心破壞與同事或組織的關係、擔心日後被懲罰或報復等。
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讓員工打破沉默的方法
1、營造一種積極的組織文化，消除管理者不良影響
良好的組織文化應該是信任、民主、公平、公正、有反饋的組織文化。信任的組織氛同會使員工消除提不同意見而與他人產生隔閡的擔心，使員工暢所欲言，交換其真實的觀點和想法，實現信息、知識和經驗的分享。
在公司的決策和管理過程中應該歡迎員工參與，建立公平、公正的反饋機制，形成提建議對事不對人的文化氛圍，認真考慮各方面意見。
組織管理人員，特別是高層管理者需要及時轉變觀念，充分認識到員工參與管理和決策的重要性，努力營造一種知無不言、言無不盡的工作氛圍，要利用一切機會與員工交談，聽取他們的意見、建議、想法和喜怒哀樂，用誠懇的態度肯定員工對公司的忠誠和貢獻。
2、建立順暢的溝通體系，保護員工對敏感問題發表意見
打破員工沉默需要建立一個立體化的溝通體系。這就要求有順暢的溝通渠道，採用豐富的溝通手段。
企業應建立完備的內部信息網絡，建立管理層公開日，給員工提供與公司管理層「面對面」溝通和交流的平台，保障信息順暢地上傳下達，從而形成對市場的快速反應能力。
企業應採取有效的手段，保護那些反映敏感信息的員工，使其利益不受損害，使之免受報復和傷害。
同時，應有效地採取行動，採納正確建議，檢討導致失誤、舞弊事件出現的漏洞，查漏補缺，糾正、處理舞弊事件，使內部管理真正成為閉環運行的良好過程。
3、淡化關係政治，培養員工正確的價值觀
沉默很多時候最能體現異見與分歧背後人際關係的微妙。員工沉默的主體還是人，為了儘可能減少員工沉默行為，可以通過培養、引導、影響等方法潛移默化地營造氛圍。
通過強化企業理念、價值觀的教育和宣傳，明確組織目標，組織有助於溝通交流的團隊活動，進行針對性的專項培訓等來創建一種積極、樂觀與平和的人際溝通氛圍。
培養個人對企業的責任感，激勵強化員工的溝通意識，強化員工的參與意識，激發員工發表意見的慾望，使員工真正替企業操心，漸漸趨向於打破沉默，達到上下一條心的目的。
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