想起這個話題，也是近日來源於一些有意思的事情發生。一個我認識的培訓老師最擅長的就是「生產計劃和庫存管理」課程，今年他的課程已經排滿，客戶只能等到明年的排程了。
如此熱鬧，他說「前幾年可是好冷清的局面」。看來工業4.0 熱鬧，供應鏈的重視度開始急劇升溫了。至少總算開始重視預測需要考慮準確度了。
2012 年，我還供職在飛利浦擔任全球採購總監時，有一次，我們招聘一個區電子元器件採購物料經理的職位。我拿到了一份簡歷，此人歷任供應鏈總監直至副總裁，在某不知名的企業里。
出於好奇和生怕放過一個人才的機會，我選擇了讓他面試。在他一番自我介紹後，我開始了好奇之旅。我問他「我們的崗位只是採購區域負責人，而且只是某類物料，你都做到供應鏈副總裁了，為何要來」。
他說「我一直在供應鏈工作，總是管理一群小姑娘，沒啥戰略工作。凈是細節性操作工作，追蹤訂單呀，管倉庫呀。沒意思！」我無語了。難道他從事供應鏈這些年，都不知道供應鏈戰略嗎？供應鏈管理只有倉庫和訂單追蹤這麼簡單嗎？
供應鏈概念的產生和涵蓋內容
20 世紀八十年代，供應鏈的概念產生。目前公認的供應鏈管理系統為四流合一：商流，物流，信息流，資金流。因為供應鏈涉及從物料來自供應商的採購環節，直至最終產品送至消費者手中。所以涉及的基本業務活動包括：需求和預測，生產運營，採購，質量管理，倉儲，運輸，售後服務等。
鑒於供應鏈內容很龐大，企業在實際應用中往往有供應鏈部門。但是可能不會將如上內容完全納入。而是預測和訂單管理（從銷售到採購），倉儲運輸，報關。
而往往生產部門單獨另設，質量管理獨立，售後服務可能歸於營銷部門之下。採購作為戰略單元，單獨設立。這些獨立部門都和「供應鏈」部門平行運作。這也可能導致很多人誤解了供應鏈的概念，把它狹隘化理解了，認為供應鏈部門就是下訂單，管倉庫。
供應鏈不僅涉及大量操作層面的細節工作，如物流，倉庫管理，訂單追蹤交期，其實還涉及大量戰略層面的內容，比如運營戰略，工廠廠址的選擇，自製還是外包，運營成本測算和管理；
比如預測，並不是簡單的銷售員數字統計，而是預測的科學性和準確性。最優化供應鏈的成本，供應鏈的彈性等等。這正是現在為何企業都大談特談企業的核心競爭力就是「供應鏈的競爭力」。而當年蘋果使勁從戴爾挖供應鏈人才，就為了提高供應鏈的競爭性。
採購與計劃和訂單管理（常稱為「供應鏈部門」）的互動
有些企業把需求計劃（即銷售預測）和供應計劃分設在兩個部門下，銷售預測歸營銷部門，專設計劃和訂單人員，負責銷售預測統計分析和客戶訂單接受及訂單內部完成追蹤。
而供應計劃可能歸生產部門管理，負責根據銷售預測轉化為採購預測及採購訂單追蹤。這樣好處多多，比如來自銷售部門內部統計的預測準確度可能更高，及時性強。但是也會因為來自兩個不同部門的計劃不一致，無法作出最佳反應。
所以有些企業將銷售預測和供應計劃都統一歸併到供應鏈部門，統一管理。這樣在銷售預測和供應能力間可以即時反應。
這在大量企業實施的S&OP（sales and operation planning）定期會議中變得越來越有拉動能力，企業管理人員也有了更好的快速決策依據。
那麼採購的能動性在哪裡體現呢？就體現在可實現的供應能力上。我用一個圖示，更容易讓大家明白了。
戰略採購往往每年度需要制訂1-3-5 年未來戰略規劃，需要根據未來營銷戰略部署和技術路線圖等，對採購部門管理的物料和供應商群進行部署供應能力，成本，風險，對供應商的依賴度，地理位置評估等等。
而在制定完畢採購戰略後，每個月/季度往往採購部門也會通過在S&OP 的互動，與各部門變動溝通，及供應商的變動覺察和追蹤中，修正採購策略。
比如為突然加大的需求規劃供應源和擴充供應能力評估；比如突然緊急插入的項目上市的快速準備。而採購部門的戰略規劃工作也常常被不準確的預測，突如其來的加急項目等被打的暈頭轉向。
而計劃部門往往以「預測總是不準確的」就搪塞過去了。隨著企業越來越不再將預測只當做一個數字，懂得需要科學化分析和管理，需要準確度的衡量，採購的戰略工作就會變得越來越有合理性了。當然，採購也會有更多的時間做戰略工作，而不是天天追單了。
採購與質量的互動
既然我們總強調採購人員管理的是TCO（所有權總成本），其中之一就是質量成本。我常常提醒學員「如果你們企業其他部門的人總是說採購部門就是殺價的，除了總談價格便宜，就不知道質量是有代價的嗎？」，當聽到這些話，採購人員應該反省自己：是否我們過度追逐一個指標－成本了呢？
其實採購戰略也需要談及配合企業產品戰略所選擇的供應商匹配度。比如低端產品可以找一些低價格的供應商。而高端產品就需要找尋一些有技術含量／質量保證的供應商群，或者那些有能力快速達到高端水平的供應商群。
TCO 所有權總成本的提倡，也是讓採購部門多了宏觀的成本分析，把質量成本納入成本計算，最終找出性價比最合適的供應商配套。
採購與運營的互動
就談一個時髦話題，大家就知道採購和運營的關係了。"make or buy"(自製還是外包)，記得有一次公開課培訓課程上，一個來自北京的外企採購員諮詢我他的困惑，他說「我們是個歐洲公司，在中國做機加工，有些低價值的就外包出去，在廠周邊找的供應商那裡做。
供應商歸我找，但是訂單下發和品質管控由生產部門負責。現在公司自己的生意不好，所以就自己做了。供應商一直抱怨訂單減少。我該怎麼辦？
我想向生產部秀一下供應商的價格和我們自製的成本，讓他們知道哪個合適，不就一目了然了嗎？」我嚇住了，採購怎麼會這麼軸呢？這不是自取滅亡嗎？
採購不是只考慮短期採購成本比內部生產的成本低，還要考慮企業生產的運營戰略，從長期採購規劃脫離不了運營戰略，比如未來的3-5年生產需要自制的必要性（不只是某種產品），場地選擇，生產成本如何優化，產品布局中需要採購外包的必要性和總量。
當然，在他的話語中，外包管理已經出了問題。採購負責選擇外包廠，在外包和自製的對立競爭中，交由生產部門下採購訂單和績效評估。那麼供應商的需求總是不穩定的，企業在自製為第一優先的情況下，不斷變動訂單。
而如何體現績效評估的公平性也就成了質疑。時間久了，供應商自然也會產生牴觸，不願分享他們的過多信息。
我想透過這個案例，告訴大家採購和運營息息相關。也許今天的生產場地離採購人員越來越遠了，但是決策中無處不在。
採購與其他模塊的互動
至於倉儲，物流，在TCO 中無不體現。今天汽車業為何一級供應商甚至二級供應商及整個供應鏈相關企業都會由積聚效應，就是成本最優化的寫照。供應商中心庫的位置是否離我們的生產場地距離近，代表未來連續性的運輸成本高低，響應速度快慢。
重慶發起的歐洲鐵路，在中國通往歐洲的運輸通道－海運和空運上，終於增加了穩定的鐵路運輸。隨著這條通道的高頻率使用，雙向配載，那麼運輸成本的降低將會帶來更多國際貨物的大範圍流動。
最後我們說說售後服務與採購的互動吧。近些年的低成本國家採購項目的興衰就是最好的例證。曾經企業大肆設立在中國的採購辦事處，從中國向已開發國家輸出模具，金屬加工件，鑄造件等。
隨著成本上升，這種熱度逐步減少。而其中夾雜的一種抱怨就是「來自遠途中國的部件一旦發生問題，如何快速修復？一旦缺料，如何快速供貨？「這些在採購前期選擇遠途供應商的時候，勢必要考慮。
結語
採購是供應鏈里密不可分的一部分。供應鏈模塊里某些是顯像的，比如物流，隨著RFID 技術應用，人們發現追蹤物流信息變得越來越容易。
隨著國家加大鐵路設施和各類運輸設施，智能運輸調配，雙向配載最優化等，運輸成本逐步降低。我們可以採購遠途的物品，不僅快而且便宜。
不再依賴繁雜的中間環節。這些都是具象的。但是採購的戰略功能卻剛好相反，來自與供應鏈的各個環節不能脫鉤，就說個採購成本降低，沒有各部門配合甚至承擔成本降低的責任，如何能實現呢？
而採購戰略的清晰，來自與銷售未來預測市場的發展，數量的變化，品種的差異性，採購才能制訂合理的未來供應商群的部署，產品和物料的匹配，供應能力，不至於總是因為看不到未來而陷入緊急補貨，緊急採購中。
因為供應鏈就是進出環節活動，所有鏈條各部分活動不暢總是會體現到採購活動中。比如預測不準，導致緊急採購增多。
如果企業管理人員不在預測管理和計劃分析上做文章，那麼採購永遠是眾矢之的。我以庫存之船為模型，翻轉了「採購困惑之船」，如下圖。
採購部門暴露出的問題比如：降本不利，新產品開發配合反應慢（沒有合格的供應商／打樣速度慢），供應商常出現質量問題，供應商交期不配合等等。
而導致這些問題背後的內部原因可能是：新產品開發流程沒遵守，目標設定不合理，沒有早期讓採購介入，銷售預測不準確等等。隨著供應鏈的被重視度提高，採購部門的工作將會因為協同效應大幅度改善。
作者介紹：王梁燕
文章來源：EIPM_China