文丨歲月
疫情來襲已有三年，這三年，消費者的消費習慣也隨之發生了變化，尤其是本次上海疫情，更會在相當長的時間裡對消費者的消費習慣造成一定影響。可在這三年里，我們的企業，無論是銷售的產品還是業務員的發展，都沒有太大變化。
明顯，這已經不適應當下的形勢了，企業需要一些轉變……
新「線上」
2003年，在非典影響下消費者的消費習慣形成了一次大改變：從線下實體店到線上賣家採買，讓無接觸式信用購物成為一種流行。而本次的上海疫情讓消費者只有「線上」沒有「線下」，因為各種購買場所都無法營業，大家只能「線上」。
可這裡的「線上」又與2003年的「線上」大有區別，2003年的線上產品，倉庫在阿里、京東、經銷商那裡。但今年，如果你的倉庫還要靠四通一達、京東、順豐來配送，就很困難。我們發現，消費者如今的「線上」購物，其實是線下實體店的轉變。你在哪個倉庫都不如直接在終端門店尤其是社區周圍門店裡的好。
本次上海疫情，表面上最好是社區團購，在社區團購里，最被消費者信任的團購是社區門店開的團購。新線上消費要求的是你在線下門店的「鋪市」率，此前，我一再強調，新消費品牌的一大問題就是在自己或是京東、阿里這些平台的倉庫里，而後花錢去買流量，導致了流量費高，銷量不穩定，並且銷量到一定程度後就很難提升。
另外，此次上海疫情期間，大部分的「配送」是停滯的，你在哪個電商倉庫都沒辦法破局。可你的產品如果在終端、尤其是社區門店倉庫，這些門店就有辦法把產品銷售出去。其實，這是「幫助」新消費品牌下決心去「線下」鋪貨。這些年，純粹的線下銷量是在下滑的，很多新消費品牌也知道自己需要轉型，就如同當年線上消費來時，線下企業也需要轉型。但說來容易執行難，線下企業幾乎是靠著自己的底蘊「熬」過去——它們沒哪家的線上銷售做得好，不然也不會讓新消費品牌滿天飛。
如今，新「線上」消費來的時候，你想成為一家不靠燒投資人的錢來發展的品牌，做好線下門店鋪市就必須擺在第一位置。同時，對於傳統快消企業來講，對門店的爭取也應擺在第一位，靠著經銷商、二批商、郵差商這些來完成任務也已成為「過去」，產品要到終端門店才行。
所以，未來快消企業要把查鋪市率放在重中之重，而不是僅考核回款以及分銷達成，而新消費品牌也需要花更多的錢去鋪市，你可以少做或不做大賣場，但社區連鎖、夫妻店還是要努力鋪進去的，後置倉也好、前進倉也罷，最好的、還是終端門店的倉庫。
「新」家庭消費
疫情以來，兩個企業表現的特別突出，一個是可口可樂，一個是農夫山泉。在上海，可口可樂是硬通貨，而農夫山泉的大包裝5L水不只是上海疫情，而是這幾年就一直表現穩健。
上海這波疫情，會給消費者造成一定的「心理影響」。就是你不知道明天會不會被「封控」，所以，就會在有些風吹草動的時候、不安的時候，著手囤貨。現在不是有越來越多的消費者購買大容量冰箱嗎，甚至一家放幾台冰箱，就是為了囤貨，並且這樣的風氣有可能持續一段時間。
以前的家庭消費是產品來「夠」全家消費，如今的家庭消費可能會是單身消費者未來一段時間的消費，甚至是家庭未來一段時間的消費，這就要求產品的包裝要大一些。其實，2020年快消企業幾個大品牌的銷量突飛猛進的一個主要原因就在於大包裝，當然，這種大包裝是指500ml變1000ml而我們看農夫山泉這幾年大包裝5L的水，在疫情之下銷量突飛猛進，這段時間的上海，5L水主要的銷售對象是「單身」家庭消費，真正的家庭消費在12L，但明顯5L的表現比12L更好。
在這樣的囤貨氛圍下，消費者未來對於大包裝的偏愛會更高，小包裝將會減少——以前買小包裝的是逛街消費或者辦公室消費，拿著方便又不累，甚至我喝完這個可以再換一個新口味。如今，消費者走動的時間是在減少的，居家消費是一個大的提升。而且，你不知道還能不能多頻次購買，導致消費者購買產品時想的是實惠、量大、消費時間長，不會考慮我隨身攜帶的便攜性，即便外出最長的時間外賣、快遞人員需要的也是「量大」的產品。
除了飲料、食品在追求大包裝，日化產品也在往大包裝上發展，你會發現，一管牙膏用的時間也沒有你想像的那麼長時間。單身居家包裝的未來也會是「新家庭消費」模式。
至於「肥宅快樂水」的可口可樂，雖說無糖可樂這段時間「最值錢」，但其實消費者最喜愛的，流通性更強的還是傳統可樂。「健康」消費是一種理念，但「快樂」才是人生訴求。我們看沒有消費者哭著喊著要無糖茶、無糖飲料、無糖食品，大家更多的還是要求有糖的產品居多，因為無糖飲料是可以用水來代替的，即便沒有包裝水你把水燒開也可以，這能滿足「生存」需求。
營銷概念中是講究趨勢的，消費者在骨子裡是渴望健康的，喜歡嘗鮮。但疫情下的消費講究的是當下消費，消費者在當下，希望的是「快樂」舒適，是某些「成癮」性消費。如果產品不能讓消費者「上癮」，那消費者是不會想起你的。
那些健康的產品、它靠的是「終端」攔截。消費者逛購物平台、逛各種媒體、看劇、周圍人安利等等，由此產生的消費它基本是「社交型」的，可消費者真正自髮式消費是「上癮」型的自我需求。當花同樣的配送成本，消費者對於「新」產品的嘗鮮就沒那麼多，對「健康」的需求也沒那麼多，反而對於「老式」、傳統的「上癮」型飲料需求更大。
所以，是滿足疫情之中消費者「當下」的需求，還是繼續製造消費者「未來」的需求呢，只能看企業各自的選擇了。
「新」業務員
什麼是業務員，這就不用我說了。而傳統型業務員是一個企業最常備的人員，主要是餐飲渠道業務、傳統小店業務、KA業務、批發業務、特渠業務等等。
大家的日常工作就是線路拜訪、經銷商拜訪、做做報表等，可當有一天業務員這些工作都無法進行的時候，基本相當於在一場戰鬥中，大家全體被「殲滅」了，那企業這一個月也就沒什麼產出，但「付出」還是要有的。
其實，快消行業的產品基本上都是「保供」型的，畢竟大家就是做吃的、喝的。但我們發現疫情下，好的企業、好的產品也會「受限」很多，無法施展。很多人說上海如今變成了最大的線下「春糖」，太多人在搞事情，一些大品牌表現的還不如「小品牌」。
這就是我們業務員的傳統型思維，大家還是在考慮公司給我什麼資源，而不是「我現在可不可以給公司一些資源」……比如，發展團長、拿下社區物業，甚至是保供某些區域。我們會發現，越是業務拿單為經銷商服務的企業，表現的可能越不好。但其實經銷商在當地的資源，你就算是做不到以前的全市、全縣覆蓋，但拿到某個區的備送資源是沒有問題的。
在未來的業務人員中，我們需要培養一批可以做「社會」資源的業務同仁。所以，未來對於各類區級會議的贊助、在一些機關單位、社區物業等上自販機、上冰櫃的業務都是加分項。開發社區團購（讓自己身邊人做團長）、社會團購（發展居委會、物業等）、居民團購（幫牽線搭橋的，比如每年月餅節里拿月餅券的）……對於這樣的業務人員我們需要的是精，在質不在量。
幫企業、幫經銷商拿到資源，畢竟有些事情，企業做起來速度太慢了，相反有這樣的新業務人員、新經銷商，則能保證你不是被全「殲」，還有一支「特別部隊」，不說開疆，至少能守護自己的市場不被競品拿走。