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吳曉波20年企業研究心得
線下閉門課重磅開啟
文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
疫情進入第三 年，世界格局還在變化，這些難以預料的外部問題，令企業家們不得不去應對很多原本與企業經營無關的事情。
失敗離他們如此之近，而失敗的誘因又超出了他們的經驗範圍。對於企業家來說，發展和擴張已經成為過去式，活下去是比成功更重要的事。
眼下，正是需要各領域的 企業家、專家坐在一起研究如何避免敗局的時候。
5月21日—22日，第十期《企投私房課·避免敗局》在廈門開啟。
吳曉波老師與姜躍平、張其亮、毛艷明老師一起，帶領來自平安私人銀行和巴九靈各社群的100多位企業家學員，直面當下企業的經營與發展困境，共同探討如何把握轉型趨勢、進行數字化改造，以及跨越周期。
開課前，吳老師特別叮囑我們，去問問同學們此時此刻遇到了哪些現實問題。
經過收集，我們發現大家遇到的問題都和當下的大環境緊密相關，主要集中在三個方面：
希望突破困境，希望抓住新的機遇，希望知道中長期到底會發生什麼。
在整整兩天的課堂上，同學們帶著各自的難題，面對面向幾位老師請教，並在企投創新私董課上展開了激烈討論和共創；幾位老師也結合當下特殊環境的思考，給了大家針對性的建議。
我們從中挑選了6個熱議問題，並將老師們的回答附在了後面，與你分享。
Q1
對於當下中小型企業，如何規避風險，定位未來2—3年？
——《企投私房課·避免敗局》學員
風險控制
未來規劃
吳曉波：做企業永遠要面對一個問題，那就是如何發展，或者說如何在發展過程中降低風險和避免敗局。
這是一個踩油門的時候怎麼控制剎車的問題，而不是研究怎麼剎車的問題。
所以我們做企業尤其要注意一個詞——速度。「速」和「度」是兩件事，「速」是動能，「度」是控制。
一個團隊裡面有的人對「速」負責，有人對「度」負責，風險控制就是對「度」負責。作為企業家，既要控制「速」，也要控制「度」。
對速度的追求是企業家的本能衝動和精神底層，而對速度和節奏的掌控能力，則代表了他的成熟和境界。
速度的本質是另外一個詞——節奏，也即周期和規律。企業家懂了速度和節奏之後，就會變成藝術家。
Q2
最近這兩年由於中美貿易摩擦，國際市場面臨很大的挑戰。我們公司2年前就已經在規劃國內市場，分線上和線下兩個渠道在操作，但一直做不起來，想知道傳統製造出口企業如何拓展國內市場？
——《企投私房課·避免敗局》學員
市場拓展
外貿轉型
吳曉波：第一，組織創新+新的資本結構，要用蜂窩式組織的思路思考兩家公司的治理架構和人才來源，我的建議是：
創業的人一定要是85後； 創業者要有2個能力：審美能力、網際網路的敏感性。
第二，不要用現有的品牌，建一個新品牌，在公司內部形成一個全新的內部創業機制。
根據消費者畫像的四個維度：區域、年齡、收入、審美，定義一個細分的小產品，把這個小產品打爆。
Q3
從事的行業小眾、天花板低，想改賽道但是不知道方向，怎麼辦？
——《企投私房課·避免敗局》學員
轉行
轉型
吳曉波：答案就是不換賽道，但要努力做到行業老大，同時警惕第二名、第三名會不會超過你。
小眾不是問題，天花板才是問題。假如你的行業在全國的銷售額只有10億，那你占到3億的時候，就會掌握一個非常重要的權利——定價權。
所以，小眾就要堅持小眾，然後通過技術變革把天花板撐起來，這樣你的利潤空間自然就大了。
姜躍平（資深管理與戰略專家）：如果我們想在困局之中做一個戰略的調整，有四種比較常規的可能性——
第一種叫「整形」。比如我原來做線上的，發現線上成本太高了，考慮要增加一個線下業務，線上線下結合；或者我原來做外貿的，現在還要做內銷。「整形」就是不放棄原來的主業，核心能力不變，只是做一個加法、一個延長。
第二種叫「變性」。比如我原來做線下的，現在把線下門店關了，全力去做線上；或者說我原來是做代工的，現在要做自己的品牌；又或者說我原來是做美容行業的，現在要改行做軍工產品。「變性」就是改變核心賽道，依賴新生的組織能力，大幅度或徹底轉型。
第三種叫「苦撐」。比如現在遇到困難了，我的業務形態不變，只是把規模收縮，減少損失，留住核心「資產」，等待春天。
第四種叫「清零」，就是我覺得不能再乾了，關停止損。過去賠了多少就賠了，我去健身修心增識，尋找或等待新的時機。
在這四種常規策略之外，還有第五種，叫「聚焦」。
現代管理學裡有一個說法，一個企業真正能夠形成的「護城河」（或者說可持續關鍵競爭優勢）無非是三個：品牌、規模、聚焦。還有半個是創新，因為有3M這樣的傑出案例。
也有人把「聚焦」策略叫「差異化」，在我看來是一回事，就是要敢於做減法。從「大而散」「大而弱」，變成「小而美」「小而強」，這是擺脫企業同質化競爭的關鍵。
Q4
在數字化轉型過程中發現，行業整體數字化程度較低，作為製造工廠應如何進行數字化建設？是否有其他行業經驗值得借鑑？
——《企投私房課·避免敗局》學員
製造企業
數字化建設
吳曉波：成功的數字化改造是先以降本切進去，再來做增效，應該先做四件事：
工序優化，減少人員； 增加半自動化設備提高效率； 建立管理體系； 新增業務部門，接受外部OEM訂單和增加收入。
數字化改造實際上是一個公司整體能力再造的過程，需要做一個頂層設計。任何公司的數字化改造路徑，和最後所形成的解決方案，一定是個性化的、定製化的。
你可以請外部的數字化改造的團隊和專家進行總體設計，但需要有足夠的耐心，因為數字化改造方案一定不是一家公司可以完整提供給你的。
對於傳統製造業企業而言，完成數字化轉型一般需要5到6年，你要做的第一件事不是建數據中台，也不是建數字化系統，而是通過藉助數字化解決一個當下最大的痛點。
波司登用大概5年的時間完成了數字化轉型，他們做的第一件事是改變店鋪的進銷存業務，在幾千個門店抓取數據進行動態管理，整個過程花了2年時間。
這件事情完成後，進銷存業務和數據形成了協同關係，波司登就可以利用它做客戶服務、消費者洞察了。接下來就順理成章地進行生產線柔性化改造、倉儲智能化改造，然後才開始建數據中台，最後整個數字化改造完成。
所以，關鍵在於你現在最難的事情是什麼。思考一下公司發展到今天三件最難的事情，然後找一件事情，用數字化改造去解決問題。解決問題的過程也就是你對了解數字化的過程，以及公司內部數字化人才培養的過程，一步一步往前走。
Q5
當行業內的競爭對手都很強大的時候，如何進行突圍，做成一個世界級的品牌？
——《企投私房課·避免敗局》學員
品牌
營銷
吳曉波：眼下第一件事不是做成一個世界級的品牌，而是怎麼活下來。
首先，找出中國最好的兩個同行，認真研究它們，研究它們為什麼發展得比你好，自己的公司有沒有趕超它們的可能；另外，再從全世界尋找兩家龍頭企業，研究它們在幹什麼，有哪些事情是你的企業可以在中國乾的，等你把四家企業都研究透了以後，企業該如何發展，答案就在你心裡了。
其次要在功能和價格上有差異化。差異化也叫細分化，先把你的細分行業打穿，不管是製造業、服務業、文化行業還是金融行業，針對性地對功能進行微疊代，然後在某個細分領域裡面不斷提高用戶量和市場占有率，慢慢就形成了競爭力。
以後再碰到這個問題，我會反問你：行業中有那麼多強大的競爭對手，為什麼要選擇你？15秒之內你告訴我答案。
Q6
面對疫情，以及越來越多的低價競爭者，銷售額及利潤都在下降，針對目前的短期波動，如何保持戰略定力？
——《企投私房課·避免敗局》學員
低價競爭
跨越周期
張其亮（數字化轉型研究院聯席院長）：在經濟下行的大環境下，如果你還去打價格戰，實際的結果是既擴大不了市場，又不能給自己「保命」，因為降價不會讓你產生多大的市場增量，反而會攤薄你僅剩的市場利潤。
相反我認為應該漲價。特殊時期活下去才是最重要的，漲價可能會讓你損失80%的客戶，甚至80%的團隊，但成本也相應減少了很多，而剩下那20%不會輕易離開你的「鐵桿客戶」，可以幫助你保住利潤，度過危機。
任何一次危機之後，都會迎來新的機遇。疫情過去之後，你通過漲價活下來了，而 別人沒有扛住，就給你騰出了更大的市場空間，讓你可以拿著手裡剩下的資本，迅速重振旗鼓。
吳曉波：漲價是一種策略，但是要講究技巧。
一個商品的價格由三種因素決定：第一是成本，第二是消費者關係，第三個更重要的是消費者心理，也即願意為這件事情花多少錢。面對低價競爭者，你要去思考自己的產品在這三個因素上的要素配置。
除以上精彩問答外，幾位老師也在各自的課堂上傾囊相授：
吳曉波老師主講《2022：周期與倖存者的生存法則》，姜躍平老師主講《避免敗局的戰略選擇》，張其亮老師主講《不確定性下的企業創新與數字化轉型》。
整整兩天的課程，還有很多乾貨沒有說盡，比如在毛艷明老師的企投創新私董課堂上，企業家們互相提問題、出主意，儼然一場大型辯論賽，沉澱下來很多見識和理解。
吳曉波老師說過：「企業家精神也許就是，當陣地即將淪陷的時候，你是不是那位端起刺刀、第一個衝出戰壕的將軍。」
《企投私房課·避免敗局》這門課能提供的，或許就是那把你隨時可以拿來衝鋒的「刺刀」。
接下來，《企投私房課·避免敗局》將攜企業家們繼續走進全國各大城市，如果你具備一定的人脈與資源，願意與我們一起助力更多優秀企業成長，歡迎與我們聯合舉辦。
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合作單位：白襯衣實驗室