經營分析指的是對公司經營狀況的分析，一般情況下，普通員工只會對自己負責的工作感興趣，公司經營情況，只有中高層管理者才會關注，所以，對應的經營分析也就顯得很高大上，它在整個數據分析體系中，地位也是僅次於行業分析，穩居高位。
簡單來說，企業經營就是：特定人群通過花錢得出結果。因此，要做好經營分析，就得把這些經營過程的信息，轉化成可以用數據來表達的內容，具體包括以下5個部分：
有了這5個部分，就能清晰地展示出當前經營的好壞，從而推動下一步的決策。
在這5個部分中也是有重要值的，其中目標是核心。考核什麼指標，做到什麼程度，這兩者是組成目標缺一不可的內容，目標清晰之後，梳理現狀、拆解過程都會變得非常容易。
那麼經營分析體系該如何搭建呢？這裡我們用一個網際網路企業的例子向大家詳細展示一下：
舉例：某網際網路企業的銷售部門，其職責是銷售公司的廣告服務，讓客戶充值，進而通過選擇廣告產品投放達到銷售充值金額的目標。銷售部門有5個小組負責不同行業的客戶銷售，如果是新開發的客戶，則需要簽合約，如果是老客戶，即可直接充值消耗。
假定：
- 該部門考核兩個KPI指標：新簽約客戶數，客戶消耗廣告費金額
- 該部門年度需開發12w個新簽約客戶
- 該部門年度需促成客戶消耗6000w以上
- 該部門主要為人力投入，有100個銷售編制
上述目標已經很清晰，現在我們通過五步來搭建經營分析體系：
第一步：按照時間拆解KPI
把KPI指標分解到月份，從時間角度上為過程中跟蹤目標完成情況，提供判斷依據（如下圖）。
拆解指標有兩種基本方法：
1.按照去年同期水平按照其他同級別精英們部門的同期水平，計算出每個月占全年指標的權重，之後進行拆解，這種適用於有1年以上發展歷史的企業；
2.按照投入產出比拆解，提前定好每個月資源投入力度，反推產出水平，這種適用於業績主要有營銷投入產出的業務。
第二步：按照部門拆解KPI
把KPI指標分解到部門，明確每個部門的責任，讓每個部門都不盲目工作（如下圖）。
這裡需要注意的一點是，各部門認領目標，可能是領導直接攤牌，或者部門經理拍胸脯保證的，並不是計算的結果，但不論這個目標是怎麼來的，總之得有一個目標，這一樣後續才能考核進度。
第三步：監控目標
監控整體目標完成情況，預計完成結果，從而提示問題（如下圖）。
這裡的實際情況與開題目標的差異值和達成率，一般都通過計劃獲得，用差異值來衡量有多大的坑需要填，用達成率來看趨勢向好還是趨勢向壞。
第四步：查找潛在問題
用結構分析法+趨勢分析法，找到5個子部門中哪個部門問題更大（如下圖）。
這個過程中，部門表現穩定性與部門承擔KPI的份額，是要同步考慮的，上圖只展示了穩定性這一個指標。
一般會有如下情況：
這些情況，可以通過結構分析+趨勢分析解讀出來，從而引發更多深層次分析。
第五步：設定過程指標
通過梳理KPI指標的產生過程，設定過程指標。利用過程指標，簡單診斷：問題由何而來，該做哪個方向的改進。
在這個案例里，兩個KPI指標的產生過程不太一樣，因此需要分開梳理。比如新簽約客戶，需要銷售們做陌生拜訪，從海量線索里，一個個談。但是老客戶已經走完了之前的流程，因此關注其充值、投放行為即可（如下圖）。
之所以要拆解過程指標，是因為過程指標能反應出具體操作中的問題，通過過程指標分析，能對具體經營動作產生影響，從而更好促成經營目標的達成。
在這個案例中，可以將目標進行如下拆解：
新簽約用戶=線索數量*聯繫成功率*簽約轉化率
用戶消耗金額=有充值用戶數*有投放行為比例*平均每單投放金額
新簽約用戶=線索數量*聯繫成功率*簽約轉化率
用戶消耗金額=有充值用戶數*有投放行為比例*平均每單投放金額
這樣細化拆解後，我們就能利用這些指標，可進一步診斷，確定是哪個環節導致目標不能達成。
有了以上五步，就建立起一個簡單的經營分析體系了。
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