老潘提醒：房企產品做得好，未必有「產品力」！
文|潘永堂 地產隨筆
孫宏斌說，我最討厭情懷！
今天談談產品情懷，聊一個《批判房企過重產品情懷》的觀點。
觀點稍微犀利，不是針對哪家房企，純粹就事論事。
做為一個企業，做好產品肯定是對的，但——過度產品思維，產品情懷，對企業而言，未必是好事！
同時也提醒，房企產品做得好，並不代表他有產品力，因為這是有前提的！
1，牛者宋衛平，悲者宋衛平
牛者宋衛平，悲者宋衛平！
某天老潘看到宋老師退出綠城董事會，退出綠城中國管理層，離開自己一手打造的好比親兒子作品——「綠城」，不禁為之惋惜，老潘朋友圈也寫下了這20個字。
其一，應該說做產品，綠城品質，可謂名譽天下，曾經，浙江人都以一輩子能買一套綠城的房子為人生成功標誌之一。
其二，從企業而言，綠城走到今天，成也宋衛平，敗也宋衛平。過重的產品情懷、產品思維、產品投入，也讓綠城在其他方面的業務模塊讓步，失衡最終累計成整個企業的「風險」。
道理很簡單，房企要持續生長，除了好產品，還要有靠譜的現金流和利潤。
什麼是好產品？這個問題，很多消費者甚至是房企的認知，有些狹隘！
首先做對的產品比好的產品更重要。產品雖好，品質過硬，但不是當地市場所需要的，是曲高和寡的，這些，都不是好產品。但老潘今天要說的好產品，是從另外一個維度來說。
「超高的成本投放，5年磨一劍的產品打磨、老闆一生就做一個產品的老闆級資源投入」……費了這麼多資源投入、時間投入、老闆投入、成本投入，這樣的好產品，往往被消費者譽為絕世好作品，認為這個項目是藝術品，是作品，是孤品，是對得起這片土地、十年不落伍的好作品……可老潘不客氣的說，這不是企業的好產品。
原因很簡單，他投入超載了，這樣的好產品，你勝之不武！
以房地產的專業術語來講，目標成本失控了，計劃節點延遲了，項目利潤失控了，即使做出了消費者認為的好產品，其實對企業而言，實質是失敗的。
以綠城為例，是否同類品質下成本標準、項目周期、團隊投入，綠城是否能做出驚艷的產品？這是個值得深思的問題。
2，何為產品力？
什麼是房企的好產品？或者好的產品力，究竟牛在什麼地方？
老潘的答案是房企一流的產品力體現在兩點：
其一，做對產品的能力；
其二，在滿足第一條前提下，在資源有限情況下，把產品做好的能力。
展開來講。
首先當然是做對的產品的能力，因為這個錯了，是產品方向的錯誤，不可饒恕。
道理很簡單，方向錯了，產品研發再努力，也是白搭。對此，萬科產品研發就一直強調，做產品，就是在合適的土地上，為合適的客戶，提供合適的產品。萬科的關注點，不是區分產品高端還是低端，核心是「匹配合適」，把產品做對是第一重要的。
其次，做好產品。產品定位對了後做出好產品的功力體現在什麼地方呢？
老潘認為是——依靠合理的時間、合理的投入、合理的成本、專業的產品研發下做出高性價比、良好功能、品質和體驗的好房子，這才是房企真正的「產品力」！
老潘提醒的是，單純依靠資源投入帶來的產品力，不是真正的產品力！
又或者5年磨一劍的「蝸牛式」作品，對行業的示範意義，其實並沒多大。
開玩笑的說，那樣的資源投入，那樣的時間投入，那樣的老闆「眼中釘」……你的好房子，也太「高能耗了」吧？
一句話，最貴的，最好的，並非就是產品力！
另外還有一個行業誤解，就是這些年，很多地產人強調產品第一、匠心第一，很多網友也留言吐槽很多房企品質太差太差，動不動就說你看綠城房子的品質，老潘覺得這可以理解，但又有點過了。
簡單來說，產品品質，不一定個個都要像綠城品質，仁恆品質。任何市場產品都有高、中、低之分，企業產品選擇高端、中端還是民生剛需，只是一種產品策略，本身並沒有高低貴賤之分。
其次，很多消費者買了三四線類似碧桂園8000、9000多元\\平米的房子，你非要跟一二線的樓盤品質、去跟二線城市售價2萬\\平米，3萬\\平米去比較，這種比較對象本來就錯了。這就好比你把比亞迪，哈弗與奔馳品質、外觀、設計、細節去比較，那就是無理取鬧。
當然，無論何種房子，安全、質量、健康，這是前提，沒有任何藉口。
什麼是真正的好產品？不要認為豪宅就是好房子，剛需也可以做出「好產品」，也要體現「產品力」，這可能是房企產品力修煉一個重要提醒。
3，一味的強調產品情懷，要不得，還要敬畏市場
房地產這個行業，從起步期就有人強調要做好產品，但事實上，一個行業，從他的起步期、發展期、高速發展期、成熟期、蕭條期，從頭到尾強調產品思維，而不管市場、不管行業階段、不管企業戰略，其實就是一種「狹隘的產品觀」。
這裡老潘強調3個觀點。
其一，產品任何時候要做好是對的，但做好的程度，要進行調整。
對房企而言，產品思維永遠是第二、企業思維才是第一的。這個最樸素的常識，很多地產人忘記了。企業家的第一責任是站在企業可持續發展、做大做強的目標下去做關鍵戰略的投入，規模為王對企業最重要，就去做規模，利潤對企業最重要就去強調利潤，投資最重要的時候就更多精力做好投資力，當然產品成為決勝關鍵時，就做產品。
所以，如果一家房企一味產品求90分，一味的匠心情懷，其實這是一個極端思維，有可能會傷害企業。
退一萬步講，房地產真正的匠心，在於更高維的布局，比如住宅產業化、工業化。一個非產業工人，一個非製造業，都是50歲以上年老農名工的建築工地，你還大談特談「匠心」品質，其實就是意淫。這種匠心提法，最多改變局部小環境，改變不了中國樓盤的品質刻度的大格局。
其二、但凡一個房企產品做到90分，其實不是一個產品研發和工程的事，而是背後一整套體系、全公司都在支撐、傾斜，是全部門協同的結果。所以大多產品思維過重的企業，往往企業會陷入成本、營銷、運營、利潤的失守，最終企業的發展都會受到巨大影響。當然，行業能做到產品、工期、成本、利潤、運營均衡者，也有，但鳳毛麟角。
所以產品力做得到70分、80分、90分，核心是一種選擇！
企業沒必要犯完美主義，過剩品質也是一種錯誤！
其三、是否選擇「產品為王」？還得看你所在的行業，看行業階段，看市場格局，看供需關係，看行業集中度，看「限價」。
比如對過去房地產而言，過去20年的樓市風口，行業還不是產品第一、而是規模第一、周轉第一，拿地、融資、周轉更為關鍵。其實產品做到80分就足夠了，沒必要做到95分。那個時候房企過度做產品的，基本企業到現在都沒有做大。
20年的地產江湖，的確出現一些令人深思的「怪異現象」。
即一般一個行業，產品做得最好的企業，往往規模和利潤都是做得最好最大的，比如手機領域的蘋果手機產品好，對應銷量也全球第一，而且凈利潤率超30%，比如空調領域是微利行業，結果好空調的格力，凈利率一度高達13%、15%……但在房地產行業
其一、產品、服務做得有口皆碑的，企業卻做得不怎麼樣，快退出100強外了，你看星河灣、仁恆、包括綠城，他們的產品、服務都是行業領先的，但企業卻沒有進入第一甚至第二梯隊。當然，有人說他們也不稀罕。
其二、房企規模做得最大、利潤最高、企業做得最成功的，未必卻是產品品質、服務口碑做得最好的。對此，你可能會問，難道類似萬科、碧桂園、恆大做不出綠城、仁恆的品質嗎？或者他們沒這個能力嗎？答案肯定是NO。老潘提醒，如果在同樣成本投入，同樣工期約束，同樣團隊配置，同樣的產能下，綠城能否比萬科產品力做得更好？這是答案值得深思！
事實上，作為巨頭房企更強調規模、利潤、產品、服務、運營、投資的均衡，他們更在乎的是企業的成功，而不單單是產品維度的成功。
事實上，企業的成功，本身意味著巨大的跨頭與肌肉，意味進入世界500強之列，意味著巨大的稅收貢獻，巨大的就業，意味著對中國主流群眾的人居品質快速改善，意味著對中國城市面貌、氣質的快速改善。
誠然，綠城、仁恆、星河灣的房子是好，但問題是他只是解決了富人的生活品質，但富人畢竟是少數，他們的樓盤數量也相當有限啊。
所以，無論哪種房企，其實都得辯證多元去看，單獨看一個維度，會有失偏頗的。
小結
無論何種產品策略，無論產品如何選擇，安全、健康、建築質量合格、銷售與交付言行一致，儘可能的舒適……這是房企做產品的基礎和常識！
END
專注地產50強之變
地產總裁內參
努力為地產總裁提供「有嚼頭」的內容！