【老潘說】時代變了，房企發展的驅動力也變了。
過去是投資驅動，產品驅動，如今開始越來越依靠組織人才驅動。一句話，房企組織機制人才的紅利時代到來了。
在組織管控上，房企不同階段也面臨著不同的組織管控形式，幾百億、千億、3000億往往不同規模階段也意味著不同的組織管控形式，目前在千億後房企普遍在加快對區域集團的分權和賦能，都在力圖培養500億、甚至1000億的區域集團。比如融創就希望每個區域公司突破1000億區域集團，其他千億房企都希望打造N個500億區域集團。
組織管控，是一門動態藝術，也是一門適配藝術！合適匹配才是王道！
房企沒必要一位模仿標杆，唯有學習其標杆成長過程的組織之變的初心、緣由、切入點和效果。今天以融創和陽光城為案例，分享從數百億到數千億的組織、人才、授權之變。
陽光城的授權之變
據觀察，陽光城副總裁饒俊，親歷了這家企業從20億到近2000億的發展路程！也見證了這家企業組織不斷升級和優化的路徑！這在行業中，實屬難得！
「快」無疑是對2012年的陽光城最好的描述：
首先，從2011年30-40億規模到2012年以翻倍速度認購過100億；那時陽光城還是7個區域公司。
其次，陽光城第二次跨越是從其7到17個區域公司擴張的階段，這個階段在管控模式方面，陽光城已經在思考：
集團還要不要管這麼多？
集團還能不能管這麼多？
區域能力是否足夠？
彼時2012年時，陽光城選擇強總部、扶持區域，是那個階段的必然。
其三，當陽光城發展到17個區域公司的時候，陽光城意識到，總部要開始授權了。
這時候，區域公司的整個組織運營方式已經變化，集團對於區域的要求開始變高。對區域總的要求，從要有強的執行力逐漸變為：要有戰略性思維、開拓性思維；這已時至2015-2016年。
到2017年，其從17個區域公司發展至接近30個。對組織能力更大的挑戰出現了！
陽光城此時在招聘區域總方面，已經很嚴格。集團要求區域總候選人要有：成功的在大型公司做過百億左右規模區域總的經驗。
這時的陽光城給與了區域公司更大的授權，在組織激勵方面下了很大的功夫。
據了解，彼時陽光城激勵方式共有27種；在行業中，是較為先進的。
現在的陽光城，更強化員工的「自驅力」。筆者認為：集團從直管到強化激勵人性的管理， 可謂了邁向了更高階段！
融創，授權之變
而說到融創，如今的他，已不是傳統的開發商；似乎是一年之間，融創開始奔跑在地產、服務、文旅、文化、會展、康養6個龐大的賽道。
快速的業務發展，讓融創成為了輿論的中心。
2014年，融創加速全國化，當年銷售658億元；
2018年，銷售一躍為4608.3億，躋身地產4強。
從2016年，融創併購融科智地，形成北京、華北、上海、西南、東南、華中、華南七大區域；2017年，與萬達戰略合作，收購萬達旗下文旅項目91%股權；直至2018年組建融創文化集團、文旅集團；相應的，這三年的融創業績呈幾何式增長。
而在核心人才建設上，我們也看到融創「厲害之處」！
20位以上的核心高管都追隨了孫宏斌15年以上；
內生人才比例達70%；
應該說，融創的中高層職業經理人的穩定，與孫宏斌獨特的凝聚力有關。
而其「授權」和「文化」，也不是在傳統的管理教科書中能找到原理的。
復盤下來，「人性的信任」和「迅速的成功」對於融創來說，是最好的團建！
一邊飛馳，一邊換輪胎，這是絕活，更是極限挑戰！
一路走來，融創掌握了這門絕活，而這些兄弟們更值得老孫信賴！
筆者記得，阿里巴巴CHO彭蕾曾說過：「馬雲做過的決策都是正確的！第二，就算是馬雲決策不正確，我也要帶領團隊向正確方向執行，證明他是正確的！」
「經理人魄力」與「老闆授權」
如果將目前中國房企以「千億」為線劃為兩個陣營。
千億以下房企正在為之努力的，需要的是強管控；
千億以上，如融創這樣，已經數千億未來可能會突破萬億級別的，需要考慮的卻應該是「如何在失控中保持管控」。直白講，若想繼續壯大，必須允許一定範圍和程度的「失控」，但同時又要保證這個龐大組織的有序運轉。
組織管控案例1：融創「海星式」管控
融創的高速發展，如今來看，快的幾乎讓人難於追因。
但其實根本之一在於他們已經深諳縱橫平衡之術：
專業化縱向，協調為橫向。
縱向條線要強，但不能過強，否則會扯短和削弱橫向。
縱橫緊扣、經緯密織，才是發展之道。
十年前的融創還是一個強管控企業，集團高度集權，諸多事務都要層層批覆。
如今的融創，主導「精集團」概念，希望將每一個區域都打造成一個千億規模的「小集團」，單兵作戰能力強，聚合起來更能橫掃千軍。
截至2019年，融創的幾個重點區域已然已經實現這樣的目標，之於當地是「冠首」，放於全國也相當於TOP20或TOP30企業的體量。
企業中近年來很流行一個詞叫「賦能」，融創集團是真做到了。
而從具體管控上。
2018年時融創的組織升級目標是「海星式」，即：切斷每個觸角，母體都能存活，反之切下的觸角也能獨自行動甚至成為一個新的個體。2019年回首再看，這種「自生型」組織目標，走得不錯，也正在路上。
同時，對各大區域的分級分類管理，和打通地產、服務、文旅、文化4大賽道的HR SSC平台也將於2019年底全面上線。
融創HR SSC屬於國內第一家
一年內打通四大業態
完成7萬人整體業務上線的共享系統
這體現出其人力資源團隊強大的目標感和效率意識。
而且，在信息化技術應用方面，已實現全程無紙化員工關係解決方案，10分鐘入職辦理，這很像一家網際網路思維的集團公司。同時，這也正式將融創推進了「精細化管理思考」時代！
組織管控案例2：陽光城ABC分類管控
如今的陽光城，要感謝其老闆林騰蛟讓「三權分立」做到極致。
筆者認為：閩系背景的房企當中，陽光城是相對最授權的一家。
林董對職業經理人的尊重是發自內心的。
2019年的陽光城，旨在「精總部、強區域」的組織優化已經做了一年。今年，開始對區域公司進行分級分類管理。
即：把區域公司分成三大類；
A類區域有三個，單區域年銷售額均過百億——集團在資金使用等方面，給與更大的支持。例如：他們的回款、融資；優先用於他們的區域。這會讓強的區域更強。
B類區域，集團幫助其加強班子建設，朝著A類區域去發展。
C類區域分為兩類
第一類是7個；陽光城在集團成立了新區域管理中心。由專人對這7個區域公司隊伍進行管理，並幫其協調在集團各個職能口需流轉的工作。對於新建C類公司，公司從A級區域調動人才過來。
例如，上海對口支持新疆，在需要時，集團從上海公司調動骨幹派駐新疆，至少半年，以儘快推動新疆業務發展。
第二類沒有放在區域管理中心統一管理。是由陽光城幾位副總裁分工監管；每位高管監管一個C類區域。旨在幫這些區域解決重點項目的難題。
ABC城市分級分類管理，對於陽光城，是今年開始，但從2018年已開始籌備、鋪墊。
目前，陽光城一共有接近30個區域公司。依然是兩級管控，這一點，沒有變化。
饒俊目前的重點，還是放在組織的問題上。比如：組織能力的提升。
對於A類區域和一些老區域，陽光城已完成集團專家組織調研。
2019年，集團專家組到各區域認真的做組織調研、訪談區域負責人、了解各部門優勢弱勢；也去了解這些區域在任務完成中的困難。專家組在此之後，要向集團和各區域出具很詳細的調研分析報告。總部主要關注的是組織能效的提升問題。
而在激勵方面，陽光城今年針對戰略中「品質樹標杆」方向，做了激勵內容的新增。
即：今年，陽光城在「戰略評價體系」方面，將品質模型的激勵放在重要位置。而「規模上台階」的激勵政策過往已較成熟的實施。
人才奧秘
案例1：陽光城光合工程
說到陽光城的人才計劃，必須要提的是「光合工程」，它是陽光城打造的關鍵人才發展體系。
通過光（情懷）、水（業務）、土壤（敬業）三個輸入，以人才盤點、人人為師、橙知學堂為三大支撐，培養光之子、光之翼、光之耀、光之輝四類人才，輸出能量（培訓認證）、氧氣（文化認證）實現人才培育體系化運作。
其中，光之子：源起陽光的未來中層部隊，光之翼：外招內融的高潛人才，光之耀：具有陽光烙印的中層管理者，光之輝：具備合伙人精神的高層管理者。
百子良將
2019年陽光城又優中選優，選了100人，稱為「百子良將」，重點培養。
據了解，朱榮斌高度重視該工程。
其涵蓋了集團全部人才的培養。
那麼究竟是何原因，要打造一個如此規模的人才發展體系呢？2017年，陽光城以「五圓模型」為指導，把人才的培養及引進放在關鍵位置。從培訓體系搭建，到精準的人才盤點，再到關鍵人才培育項目「光合工程」……這一系列動作的實施，解決的不僅是當下，更是陽光城三五年後將要面臨的人才問題。
據觀察，當陽光城發展到近30個區域時，招聘壓力已不大。
原因是，一旦有職位空缺，內部調動機制已成熟；人才都有相對足夠的儲備。反而，人才培養、組織調研、組織能力提升，是當下的陽光城管理團隊最花精力之處。
陽光城在組織形態上，相對穩定。
2019年，中層流失率不到10%，其中5%是組織主動優化比例。
案例2：融創「創想家」戰略人才計劃
融創在這些年的人才戰略又是什麼呢？
2013年，「創想家戰略性人才儲備計劃」啟動，這對融創極其重要。
截至2019年，「創想家」已經進行到第七代。
前六代中，從2013年的127人直到2017年已有約2500名新生力量進入融創，占總員工數的10%。2018年，融創校招人數突破1500人。2019年預計將有2000名「創想家」進入融創。
如今，這些新生的力量，部分已經成為中堅力量。
很多人只用一年就提到主管的位置，由此可見融創的內部晉升渠道非常公平開放且暢通高速。
傳奇計劃
據統計，2017年，融創157名經過「傳奇計劃」歷練出來的營銷管培生平均每人達成了6000多萬元的業績，整體為集團貢獻了超過150億元的收入。
據觀察，這在業內遙遙領先，這批營銷管培生超過了不少經驗豐富的置業顧問；可見，融創確實具備培養營銷精英的豐厚土壤。
2020年，融創將開啟「傳奇2.0計劃」，招聘來自各行業從事營銷工作1-2年內的優秀人才，繼續充實營銷隊伍，打造融創獨特的內生型團隊。
在未來五年的人才戰略規劃中，融創希望「創想家」的占比提高到30%。「傳奇」的占比達到營銷人員總數的50%。而這只是全局中的一個方面，鏈條上的一個扣環。
融創人力資源團隊的總體任務是，讓人才梯隊的結構不斷適應和時刻匹配融創的規模發展。
2019年，「創想家」有了新的面貌，首次開啟了四賽道同時運轉：即地產、服務、文旅、文化。
也首次推出了「融譽生（融創服務）、創想家（融創地產）、傳奇（融創營銷）、歡躍生（融創文旅）、樂創生（融創文化）」5個並進品牌。
這就是，大學生口中的「融、創、傳、歡、樂」！
據觀察，如此大體量和跨賽道招生，融創，應該是2019年房地產行業中唯一一家。
「一對一」的帶教計劃，是融創一直堅持的。
今年，隨著這麼多年輕人進入融創；整體「創想家」計劃的帶教、實戰、考核、晉升也成為了這一輪校招工作結束後，融創整個管理團隊非常重視的中長期項目，也是極富挑戰意義的。
同時，赫赫有名的營銷團隊，是融創在業內最有特色的標籤。要說起「營銷軍校」，是一語雙關的。它既指融創自身，又指融創在2019年企業大學中，啟動的「融創軍校」項目。
融創營銷軍校
2019年4月，融創學院-營銷軍校正式成立。
軍校旨在為融創營銷提供覆蓋營銷傳奇、營銷基層、中層、高層的專業培養、實戰、測評、晉升、出爐體系。
前文已提到，「傳奇」在營銷團隊中的占比逐漸至50%，也是營銷軍校為融創營銷梯隊培養的重要使命之一。
END
專注地產30強之變
地產總裁內參
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