他曾說，人一輩子不過百年，所以要做成一件大事兒。為了能夠做好這件大事兒，「高效」與「結果論」，成為他身上最明顯的標籤。
口述｜赤子城創始人劉春河 編輯｜夏坤 來源｜舵舟
劉春河，赤子城創始人，一個還少為人知的85後，土生土長的農村娃。
創業8年，他將公司從大學實驗室帶向了全世界，Solo System產品矩陣在全球積累了6億用戶，數款應用被Google Play評為「全球最佳應用」，自主研發的SoloAds廣告平台更是覆蓋全球200多個國家超過10億用戶，是中國當代出海企業中，非常值得關注的一家企業。
一顆赤子心，讓他在質疑聲中，憑著極強的飢餓感、好奇心以及不懈的堅持與努力，實現逆襲、反轉，給那些輕視與質疑一記響亮的耳光。
他曾說，人一輩子不過百年，所以要做成一件大事兒。為了能夠做好這件大事兒，「高效」與「結果論」，成為他身上最明顯的標籤。
以下是劉春河口述精編，未經本人審核：
2009年暑假，我下定決心要創業。付諸行動是2009年9月1號，在北郵的實驗室里，給公司起名字，起了一個暑假，名字就叫赤子城，為什麼起這個名字？我認為人的最高境界是赤子的境界，源自於我讀的《道德經》，看到了對於赤子的美好追求，以及我自己所理解的那種赤子之心的狀態：要有好奇心，要有改變之力。
當時沒什麼理解我的人，我不認為別人理解我有多重要，我幹嘛需要別人的理解？這是我自己決定的事，而且我已經想得很明白了，我是一個內心很強大的人。
其實人生特別簡單，有幾個非常簡單的邏輯：人生短暫，一生可能就七八十年，所以人生要做一件大事。人生要行善事，多去利他。人生要愛別人，要獲得一些愛。要學習、要進步等等。
這些簡單道理明白之後，其實很多細節，瑣事都不太重要了，不要太糾結那些東西。
赤子城和很多公司創立方式極不相同，大部分公司創立基本上都是一個創始人，找了幾個合伙人一塊兒創業。或者是一個高管，拿了筆融資，找一些程式設計師、產品經理、設計師組個團去創業。而赤子城的原點是我一個人，從北郵的實驗室出來，它一無所有，有的就是劉春河和「赤子城」這三個字。有了它，後續無非就是找人，找方向，找錢，找發展，中間九死一生。赤子城創立到今天已經8年時間，前5年一直處於生死邊緣，有的時候是在生死線以下，生死線以上的時候不多，但我們一直沒有放棄，並在這個過程里完成了團隊的建設。
我們從一開始，就是花名文化，像倉頡、悟空、畢卡索、伯安，嫘祖，各種各樣的花名。這樣就杜絕了叫「總」的稱呼，叫總很容易形成官僚文化，也避免了叫「哥」的文化，叫「哥」很容易形成江湖氣。為什麼提倡花名文化？我要用結果的詞去描述它，高效是我追求的結果，如果我追求的結果不高效的話，民主、平等即使有，說白了也不重要。如果這個文化是高效的，也不管它民不民主，也不管它平不平等，至少我看到的結果——叫花名不會出現很官僚的事。
北郵畢業以前，赤子城的第一個項目，是做美術培訓，我們選的第一站是山東。一開始，我犯了一個嚴重的錯誤：在沒打仗之前，最好別看兵法，兵法看多了之後仗就不會打了。那時候我看了很多書，管理學、財務、戰略都看過。什麼德魯克的管理學，曼昆的《經濟學原理》，還有熊彼特的各種書，所以剛開始創業的時候，我就特別不適應。
每次跟大家開會，討論問題的時候，我嘴裡全是大詞：接下來的戰略是什麼，市場營銷，財務模型……在生活中，其實大詞很少，或者說無用。大家討論的是怎麼把這個學生搞定，怎麼把這個老師搞定。你怎麼找關係，怎麼去誘導它，怎麼去說服它，全是很接地氣的打法。
你學德魯克，熊彼特有啥用？財務模型也沒用，我們都不需要財務，我們招多少學生，算多少錢，有多少沒交的，最後還人家多少錢，退多少錢，都是非常簡單的。說白了，在組織剛開始成立的時候，不要把自己太正規化。
那時候就太書生氣、太理想化，一個美術培訓就把我打回原型了。跟這些老師喝酒，跟著去招生，你培訓的學生很多都是那種壞學生，藝考生很多都愛黃頭髮、扎耳釘、打架、抽煙。管理這些學生特別費勁，接觸的都是最原生態的商業社會。
你一個二十三四歲的小孩，面對四五十歲的有社會經驗的老油條，你跟他去共事，面對這樣的一個複雜情況，這個經歷對我的幫助非常大。有一次，我請一個校長喝酒，我酒量也不大，跟他喝一晚上，第二天早晨我趴在那個酒館裡醒來，這個人已經走了。
如果創業者要真正在中國這片土地上做事情，一定要了解中國人，了解中國人的社會，這跟革命差不多。
在北郵快畢業的時候，很多企業給我offer，但我都沒去，因為我已經下定決心要創業了，雖然那些offer工資都挺高的，有的還給戶口。我一直沒有北京戶口，而且我覺得北京戶口不太重要，我大概喜歡和別人背道而馳，與人群逆行。
創業過程中的很多事，都是逆向思維的。比如說我們做Solo桌面，當所有人都認為做solo桌面，你得搞個性化，換壁紙、換圖標。我們就反過來搞，壁紙用原來的壁紙，圖標用原來的圖標，尊重谷歌的這套東西，為什麼呢？因為用戶對於更換壁紙，一開始還耳目一新，但過一會兒之後就煩了，特效效果類的東西，不會持續太久。你的手機天天花里胡哨，過一兩周，可能就受不了了，還是回歸本色吧，原來挺好的。
我經常提起數學裡的「拉格朗日中值定理」。拉格朗日講的是AB兩點，直線最短，但直線就一條，其他都是曲線，人生從A到B大部分人都是曲線，沿直線到的，那他牛逼了，那是神人。大部分都是曲線。但是有一個秘密，用拉格朗日中值定理來解釋，在這條曲線上，A到B點的任何一條曲線上，一定有一點，這個點的斜率就是A到B之間這個直線的斜率，也就是說，在你人生的階段裡面，一定有一次機會是A到B之間最短路徑的那個方向，就看你能不能抓得住了，每個人這一輩子，都會有這樣的一個機會。
至於找到那個點的感覺，我覺得人在過程裡面肯定是不知道的，只能跳出來以後才能看。但是好在人有戰略判斷，他會做一些大機率的猜測和判斷，沒有人百分百的猜的對，主觀和客觀總有誤差。所以需要自己不停的去反思自己，人很容易犯錯誤，要想不犯錯誤很難。所以創始人很重要，需要不停的學習、進步。
艱難，是大部分偉大的公司都會經歷的一個階段，赤子城前五年都是在生死的邊緣，有時候是在生死線以下。第一次發不出工資來是啥感覺？我都忘記了，首先我自己肯定不發，然後問我身邊的幾個小孩，沒錢了，要不要發工資？你還有錢吃飯嗎？有就先不用發，沒錢就給他點，如果還有一些比較緊急的事，家裡有人生病了給他多點錢。
工資發不出來了，我會直接跟團隊說，怕也沒用，他該跑還跑，現在很多老闆喜歡藏著掖著，我不會，有啥就跟身邊的人說啥。只有你對團隊百分百的信任，他們才會百分百的信任你。你把最危險的情況告訴大家，不就是幾個月不發工資嘛，省點錢，咱們再想辦法，沒那麼複雜。這樣形成的團隊才穩固。不會有人因為這個走，有人走是因為被我們開掉了，比如有一些價值觀不匹配。
也會有人拋棄我，我創業最大的痛苦不是方向的失誤，或者掙不到錢，或者融不到資，我最大的痛苦就是我非常信任、培養的人，離我而去。這個對我來說挺痛苦的，有一種很大的失落。我很難被外界負能量傷害到，以至於把它外化為一種行動。這種傷害，我可能稍微鬱悶個一兩天，後來就自己調節過來了，人各有志，不能強求。
前五年一直沒有方向，除了做培訓能賺點小錢，發不出工資來，沒辦公室，被人忽悠，被別人坑，產品、用戶全沒了，跟別人撕逼，打架，太多了。那時候我們融資其實也挺難的，早期融資很艱難。行業裡邊就有某高管說：「春河，我們公司有個外包項目交給你去干，幹完之後給你一個外包費，十幾萬，你就給我40%的個人股份。」十幾萬。我當時想了想，可以，但後來那個外包項目也沒交給我干。
我沒有上過班，就沒有直接可以用的管理經驗，我完全是從零開始，這五年時間我一直摸索，怎麼把組織給搞好，我們總結出一套通過實踐檢驗的東西。
價值觀方面：「簡單」是最重要的，簡單是最高效的解決辦法；我們認為「極端」是很重要的，人生在某一個階段一定要極端，對於一個創業公司來說，最大的紅利就是走極端，千萬不能中庸，千萬不能畏首畏尾；「謙卑」是很重要的，千萬不要自以為是；箭速疊代是很重要的，不要一開始就認為我多完美了，我們一開始先搞，搞完開始不停的疊代，而且速度非常快。
思想體系層面：我們這群人在總結中就發現，我們有一些共同的認知：
第一我們是一群理想主義者，我們不太愛錢，我們總想著這輩子能做出點驚天動地的大事。所以叫做我們是一群傻傻的理想主義者，並傻傻的堅持理想主義。這就叫理想驅動。
第二叫艱苦奮鬥，我們這五年很明顯的就是砥礪奮進的五年，而且樂此不疲，每天吃著炒餅，吃著千年不變的尖椒土豆絲蓋飯，感覺特別美妙。
第三我們相信進化的力量，反思進化。我們身邊全都是進化的案例，幾個聯合創始人，李平以前就是小程式設計師，找不到工作的一個小程式設計師。如今已經成為一個行業的資深專家，管著幾百號人的風雲人物。合伙人春劍剛加入公司的時候，才上大一，我自己的進步也很大。
有了這些方法論和體系，我們逐漸總結推演，思想很重要，最重要的是思想統一。我們認為，創始人要管理好自己的五個手指頭：大手指頭-思想問題；食指-組織問題；中指-戰略問題；無名指-戰術問題；小拇指-錢的問題。
思想問題就是大家坐在一起，說說咋想的，想咋弄？你心裡怎麼想的就怎麼說，然後看看能不能統一，比如我想把赤子城搞成一家偉大的公司，你可以講講你的想法。我們通過思想的統一凝聚成一股力量，這股力量就是企業最核心的源動力，這是我們共同的一個願景，我們希望能夠把企業做成世界有影響力的公司。
組織問題就是說，我們有了統一的思想，得有自己的隊伍，要「選培育去」，把人搞過來，然後把人培養起來，培育好，不行的幹掉。戰略問題，有了統一的思想，有了隊伍，我們開始出發了，去哪兒呢？這是方向問題、戰略問題，去哪兒很重要，同行的人和要去的地方一樣重要。最後戰術問題，去哪兒我也知道了，比如我要去登火星，怎麼去呢？我會有很多種方式，所以戰術也很重要。最後是糧草、錢，這個過程里保證餓不死，得活下來。
在組織建設中，一定要講效果的，最優的標準是選擇是否智慧，而非果斷。
如何支撐高效？有一點很重要的，就是反對低效，反對低效就是去官僚化，去扯淡，我們不要爭論，不要扯淡。高效的一個方法就是提倡溝通，但避免爭論，不要在一個事情上扯半天扯不出來。有很多公司天天都在那兒扯淡，天天在那兒爭。
高效一定要有一個科學的體系，我們還有一個「認識世界、改變世界」方法叫做SMAT方法，四個字母代表了四個步驟：第一個S是Sense，叫做感知，第二個Mand叫做思考、思維。第三個action叫做行動，第四個Talk叫做溝通。
這四個共同構成了人在觀察世界、改變世界的過程中應該做什麼，第一步叫感知，感知就是情報，我人生的方向到底是什麼？你是要創業，還是跟著老闆干，這叫情報工作，我要分析好，得觀察。
情報非常重要，因為很多人是被動接收，沒有主動獲取，所以迷茫，所以滯後。
第二步叫思考，思考就是決策，你搜集到這麼多情報之後，我該怎麼搞？我得想一想，我是繼續打工呢？還是創業呢？你得有判斷。我要以什麼方式切入？你會推導出好幾個結論來，有了這些結論之後，第三步就開始了。
第三步即行動，打仗有很多方法，能不能形成最優解？不一樣，有的人它是瞎打，有的人它是保證必贏的。創業也一樣，做同樣一件具體的事，能不能做成，不是碰運氣是必然。只不過我們這個行業，有很多人都是靠運氣，比如他正好踩對了一個點，拿了一筆融資，風吹起來了，就火了，過了幾年之後就發現不行了。
不管是我們的價值體系，創始人的五個手指頭，還是SMAT方法論，有了這三套東西對於每一個人來說，相當於他身上基本上帶了刀槍，有了水壺，然後開始上路，上路該怎麼打呢？這個事不是有兵法的，每個人是不一樣的，所以在這個過程中的核心還是每一個人，相信年輕人絕對是沒問題的，給他機會，給他成長空間，給他舞台，過去的幾年，我培養了幾個90後，一個個成長起來，這是讓我覺得最幸福的。
公司的發展永遠伴隨著國家的發展，國家的發展才是公司發展最根本的源動力，這是毋庸置疑的。以前，世界五百強公司里中國沒幾個，但未來30年，會有一大批中國企業會起來，這就是我們的機會——做海外、做全球化越早越好。
未來5年，我們的策略很清晰——「吃好碗里的飯，做好鍋里的飯。」碗里的飯，是我們該賺錢的賺錢，鍋里的飯，就是未來要賺錢。
這幾件事我們都布局的很好的，我們現在有6億的用戶，廣告平台用戶已經超過10億，這是我們當下的數據。但你不能用一個簡單的橫截面來評價，在2000年的時候，有一家公司特別牛逼，叫搜狐，那時候的所謂的搜狐的高市值在現在來看有什麼意義？我們要用更長遠的眼光來看一件事情。
人的成長有兩個方向，一個向外求，一個向內求。求助於內，我覺得是根本。有很多公司，在一個階段裡面挺好的，但過了那個風口之後就不行了。核心還是內心的問題，就像馬雲，其實阿里巴巴爬了幾個台階，你會發現每一次跳都是絕對的漂亮。我覺得與他內心的強大是很有關係，與團隊的核心價值取向很有關係，方向不重要，是第二位的，思想才是更重要的。
企業家們，你的公司是否正在面臨這些挑戰：
1.產品同質化嚴重，模式泛濫，如何打造企業核心競爭力?
2.企業經營手段過於傳統，重資產，低利潤，如何運用資本槓桿來以小博大，輕公司，高利潤。
3.行業競爭激烈，企業如何進行創新，產業整合與併購上市?
4.企業家沒有資本思維，過於依賴信貸或民間借貸導致資金斷裂，如何得到資本青睞?
四大硬傷：
1.企業定位模糊，戰略缺失，沒有成為某個細分領域的第一的追求與承諾。
2.出資有歷史問題，金融，稅務，環保，勞動用工存在明顯的法律風險的項目。
3.沒有設計合理退出機制的項目，缺乏資本路演能力，不能把企業推向下一輪融資
4.缺少融資計劃書及基本路演常識和專業輔導(強大的信用背書。
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