馬雲曾經以"讓天下沒有難做的生意"為宣言來吹響對線下商業渠道的衝鋒號角。短短几年間，以淘寶、阿里巴巴、速賣通、亞馬遜為代表的電商平台改變了原本的商業生態。創業的人都在感慨，現在做生意跟以前大不一樣了。從消費者，到零售商、批發商、生產商，不同的角色都對電子商務產生了足夠的關注和重視。
消費終端渠道的轉變意味著新的蛋糕的確立，在電商市場格局定鼎之前，各大平台上演了吞併與廝殺的"權利與遊戲"，與此同時，針對電商平台的服務型市場悄然形成了規模。
"代運營"是電商界裡熱到發燙的詞彙，做外貿的人往往都接到過代運營業務員的推廣電話，他們最擅長描述一個個振奮人心的成功案例以及令人嚮往的光明未來。聽得多了，業務員的心裡難免升騰起希望，好像只要老闆點頭付錢，訂單就會滾滾而來。
尷尬的命運
代運營是網際網路電子商務的衍生品。用通俗點的說法講，就是一種通過幫別人管理帳號信息來提升業務量的模式。早在中國網際網路剛剛普及的2005年初，美國就有了電商代運營的鼻祖GSI。
GSI 主營的三項業務包括：電子商務服務（Global ecommerce service/GEC）、市場營銷服務（Global Marketing service/GMS）、消費者端服務（Consumer engagement），涵蓋整個前後端流程的託管服務。這些也是國內早期代運營商依樣畫葫蘆走的路子。
跟GSI強大的前端網絡銷售和後端供應鏈管理不同，國內20萬家代運營商中，同時具備前端、後端整體託管能力的代運營公司不到一半。大部分國內的代運營創業者們屬於小打小鬧，他們沒有自己的技術後台，更沒有自己的產品，沒有辦法形成自己的現金流。也就是說，代運營公司沒有可以形成競爭壁壘的核心資源。
帶著這種天然缺陷，即便強大如GSI這樣的運營鼻祖，也沒有能逃脫被收購的命運。
究其原因，代運營是一個人力成本非常高的行業，即便營業額很高，利潤也沒辦法成比例增長，儘管已經將非運營開銷壓到最低，GSI的財務報表依舊非常難看。從成立到被收購期間，只有兩年有正盈利，2011年累計赤字2300萬美元，最終被eBay收購。
回頭看國內的代運營公司，他們需要面對的問題遠不止人力成本這一項。
沒有規則只有利益
代運營公司一直打著專業運營的招牌在招攬客戶，從行業的角度來衡量，這裡面每一項工作都需要交給專業人士來做。但由於缺乏相應的機制，代運營公司很難招到優秀的人才，特別是客服和營銷人員，即便招到了也留不住人，代運營公司缺乏真正能綁定團隊的核心資源。
中國的創業門檻非常低，一個代運營的運營經理，只要拿到一個客戶，理論上就可以獨立創業。比起一邊當著教父，一邊做著保姆地幹著代運營，不如尋找一個合適的產品給自己打工來得實際。
缺乏門檻帶來的另一個問題是無序競爭。一個老闆招進來一批人培養成運營高手的同時相當於也培養了一群競爭對手。當大家都在一個市場對外開展代運營業務，同質化難免日趨嚴重。為了賺錢，不乏有代運營公司以低價吸引客戶卻不重視服務質量；有的代運營商在超出了自己擅長的品類範疇之外貿然接單，導致了資源的浪費和更大的惡性競爭。
有競爭就有優勝者，在資源向寡頭聚集時，代運營市場有被玩壞的趨勢。這裡面不遵守遊戲規則的不僅有代運營服務商，還有廣大的被服務企業。
脆弱的"合伙人"
據了解，現在代運營市場的主流收費方式是基礎費用加提成。基礎費用涵蓋基礎服務，提成才是雙方激勵的關鍵點，從某種意義上來說，它被賦予了"合伙人"的意義。
電商代運營的服務內容包括電子商務渠道規劃、建站、產品上架、營銷、倉儲物流、客服、財務結算等，電子商務產業鏈主要涉及的規劃、建設、運營各個階段環節都囊括其中。他們看起來無所不能。只是包治百病的藥往往什麼病都治不了，至少不適合當救命稻草。
因此，運營商和被服務企業的"蜜月期"往往不會太長。不少從工廠或者從其它行業轉型做電商的人，總是第一時間想到代運營。代運營的樂觀論調恰恰迎合了這些供應商的期望打開局面的迫切心理。他們可能意識不到，在美工、客服、排名、流量這些方面專業的電商人才，或許可以幫助獲得好的流量和排名，卻未必可以轉化成詢盤，至於有多少詢盤能轉化為訂單就更是另一個互相掰扯的問題了。基礎服務無法量化，效果提升的衡量標準各執一詞是大多數合作關係的痛點。
隨著網絡技術的普及，不少供應商在搞清楚平台的排名規則之後，選擇拋下"合伙人"單飛。跟做生意比起來，如何將一張圖片修得很漂亮卻並不難學。留給代運營的空間不多了。
轉型進化論
有糾結的行業，但沒有必死的行業。代運營幾乎糾結致死，但還是有殺出重圍的倖存者。
市場回歸理性的過程造就了很多轉型者。處於中游的代運營商開始尋找新的盈利模式，原先業務模式下高昂的人力成本使得他們不得不精細化的市場，比如只做攝影或者裝修，只專注網絡技術，提供標準化服務，轉型成為技術或者專項服務提供商。
另一個出路是轉型成培訓機構和自媒體，結合原來的代運營的經驗，給客戶做培訓，也許更有說服力。這裡面最典型的就是龔文祥，龔文祥曾被譽為中國品牌先生，是深圳某知名代運營公司的創始人，後來成功轉型為自媒體。
還有一種轉型是"下海"。轉型成為品牌代理或者自己創立品牌的案例，既然紙上談兵不能轉化為生產力，不如搖身變成網絡品牌商"自己開賣"。在形成自主現金流以後，這類公司已徹底擺脫了代運營的標籤。
依然活躍在代運營行業里的勝出者並沒有原地等死。他們進化出一種新的服務模式。通過為品牌公司的團隊提供培養電商人才和資源整合，來充當品牌公司電商團隊的導師和排練角色，不再提供電子商務一站式解決方案。
這種模式下，代運營的大部分弊端將被根除，供應商將在團隊建設上大幅降低需要支付給代運營的服務費和佣金，而電商營銷團隊將轉型成為一個和品牌商傳統產業團隊高度融合的團隊。另外，成本的降低這件事無論對代運營還是供應商來講都是皆大歡喜的事。
誰用誰知道
那麼，面對日趨成熟的代運營市場，廣大的出口商們該如何取捨？網絡上眾說紛紜，其實這事兒有點像小馬過河，水深水淺只有擼起褲腿下去了才知道。
前面說了那麼多，代運營也並非一無是處。如果不是代運營們的業務夜以繼日地電話推廣，很多傳統企業的"觸網"時間至少延後3-5年。對於傳統企業轉型方面的思維固化，代運營的一個重要作用就是讓他們摸清電商營銷的模式。好的代運營商不僅僅將指標停留在銷售額上，更能幫企業突破思維或是模式瓶頸。
代運營公司的最大優勢在於熟悉電子商務平台，隨著業務的發展，代運營公司對人才的需求線性增長，一個完全不懂電商的人進入代運營公司學習，基本上半年就能從代運營公司中走出，然後進入到各大傳統企業。從這個角度來說，出口企業們才是攫取"勝利果實"的一方。
另外，在與代運營公司"合夥"的過程中，彼此需要捆綁在一起完成整個銷售流程。作為一個第三方角色，為了共同的目標，往往能夠客串問題診斷者的角色給企業來個一針見血。儘管代運營公司只負責電商運營的環節，產品設計研發、物流配送、售後服務等多個環節還是必須由企業自己完成，在代運營公司的指導和協作下，各個部門脈絡打通，最終融合了各個流程，不失為喜事一樁。
走別人的路，讓別人無路可走
但是親力親為派們也有自己的看法。
市場上能夠覆蓋前端營銷和後端供應鏈的代運營公司非常少，即便有也是報價不菲。大部分選擇代運營的老闆都抱著試試看的心態，選擇一個規模"中等"、價格"中等"的代運營服務套餐，結果自然也是效果"中等"。
在親力親為派看來，相比於實體企業，代運營公司有其天然的短板。代運營的業務不受行業限制，這自然也說明他們對行業鑽研不深。他們不會比供應商更了解公司或產品細節、競爭對手、行業趨勢、市場特點、客戶需求等，也就無法做出針對性地推廣計劃。他們只是更熟悉套路，比較了解各大平台、關鍵詞和排名規則，然而在現在各個平台競價排名的主流規則下，這種優勢並不容易凸顯。
當然，不可否認有個別成功的案例，只是適合別人的方案不一定具備普適性，一招鮮吃遍天的模式在變化莫測的商業市場實用性讓人質疑。
那麼，傳統企業為什麼要選代運營呢？或者說，代運營為什麼會有生存空間呢？
原因無非以下幾個：
一、沒有人手。在規模比較小的公司里，由於成本控制，常常一個人當幾個人用，沒有專門的人去鑽研網絡推廣這一塊。代運營的費用跟專門請一個人回來的費用相比，性價比不言而喻。
二、沒有效果。這是很多電商人才匱乏、欠發達地區的老闆選擇代運營的主要原因。因為代運營的成功案例太有誘惑性了，尤其當自己的業務員操作平台沒有效果、一籌莫展的時候，代運營變成了他們絕處逢生的希望所在。
三、沒有渠道。當所有的推廣渠道都寄希望於平台的時候，大錢都花出去了，小錢還會在乎麼。這是實體企業轉做電商過程中的盲目共性。有人說代運營就像"代孕"，但是大多數人在等的都像是哪吒，一年沒動靜，兩年沒反應，三年已經沒了耐心。
那麼，自己去鑽研這條路能不能走通呢？筆者以為可以，對老闆來說，假如平台運營也好，展會溝通也好，Google開發也好，社交營銷也好，假如都熟稔於心了還怕沒有客戶和訂單嗎？對業務員來說，強化自己的核心競爭力同樣有益無害。
在運營這件事上，企業是有先天優勢的。從事一個行業，我們的業務員更了解哪些關鍵詞更有效，哪些應用更專業，也更了解公司的競爭力，知道如何寫產品文案去吸引客戶。跟排名規則和圖片美化比起來，圍繞產品與市場的核心吸引力更加重要。況且，市場和客戶的需求一直在變，身在行業之中都需要隨時收集，期望代運營做到這些已經是奢望。
總之呢，代運營比不運營要好。假如代運營懂外貿，那就更好了。假如能夠完全自運營，那就最好了。