合夥制，按字面意思理解，就是幾個志同道合的人，湊在一起做一份事業，賺錢一起賺，風險一起擔。這種模式仿佛又和股份制很相似。現在國內許多企業採取股份制管理模式，效益好了股東就多分紅，效益不好股東就少分紅或不分紅。
這更是一種分錢的模式。更有甚者，有的企業打著合夥制的名號，其實還是做著股份制的模式。
首先來看，二者的定義肯定不同：合夥制是指兩個或兩個以上的個人聯合經營企業，合伙人分享企業所得，並對企業虧損承擔連帶、無限責任的組織形式。股份制是指以投資入股或認購股票的方式聯合起來的企業財產組織形式， 股東按股權多少享有管理權和分配收益。
當事人承擔的責任不同：合夥制企業中，每一個普通合伙人都對合夥企業的全部外債承擔連帶、無限責任。股份制企業一般指有限責任公司與股份有限公司。在有限責任公司與股份有限公司中， 股東以出資額為限，對公司債務承擔有限責任。
利潤分配方式不同：合夥制企業中，合伙人按契約進行分配，契約由合伙人在成立合夥組織前協商訂立，可以平均分配利潤，也可以不平均分配利潤。股份制企業的利潤分配原則按照股權進行，股權越多，分配利潤越多。
加入與退出的規定不同：合夥制企業是根據合伙人之間的協議合約建立的，合伙人退出或新合伙人加入時，必須取得全體合伙人的同意，並重新簽訂協議。股份制企業的股東不能退股，但可以將自己的股份轉讓給其他人。
股份制是以資本的力量為主導，它適合傳統產業，資金密集型對資金需求大的產業，用資金作為資本，來組建一個公司，資本形成的股份，在裡邊占有絕對的最終決定權，而合夥制是以人為中心，把優秀的人才凝聚在一起，一起做事， 共同決策，這些人共同來制定公司的大政方針，根據自己創造價值獲取回報。
合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量。
所以，企業要去中心化，去權威化。從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到 工作生活的相對平衡。
自下而上的柔性協同
關鍵點：求專求遠
舉個例子講，作為合伙人，提出了符合公司長遠利益的建議，可同時就會損傷公司短期的利益，甚至還會動了其他合伙人的奶酪。因此，這種建議就很難被通過。面對這種情況，需要怎麼解決？
在合伙人專業中心方面，希望合伙人都能夠有自己的專業特長，而不是客戶說戰略他懂，人力資源也懂， 企業文化也懂，什麼都懂就意味著什麼都不懂。
這種情況下，希望合伙人每個人都在某個或者某兩個領域是專家，你是做戰略的你就做戰略，你是做文化的你就以文化為主，但是當我希望合伙人只選一個領域的時候，他就不情願了，因為這可能在一定程度上限制了他的收入來源。
假如你選了人力資源業務了，戰略業務還可以做，但是在戰略業務方面你要分擔的費用比別人 多一點，比如說別人分擔一萬元， 你就要分擔兩萬元。提高你的成本，提高你的分擔費用，你可能就逐漸減少，到最後放棄，制度就是逐漸地讓人形成習慣， 嘗到甜頭以後，你再讓他回去，他都不回去了。
我們應該從習慣於層級制的剛性權力，轉化為扁平化組織里的軟性權力。在企業內部，各個合伙人承擔責任，這個時候就不是「自上而 下」而是「自下而上」 的協同。
企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同；從有序規划走向鼓勵創新，鼓勵每個合伙人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。
合伙人制的終極命題
關鍵點：代際替換
麥肯錫研究報告顯示，全球家族企業的平均壽命為 24 年，其中約 30% 的家族企業傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業不足 13%，只有 5% 的家族企業在三代以後還能繼續為股東創造價值。
不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，對於企業和創始人來說，就成了負擔。怎樣把企業安全地交出去，才是每個創始人的終極命題。
企業傳承，從來都是一個不成問題的問題。一般來講，企業在交接中有四種模式：
退出模式，即所有權分散，以職業經理人、合伙人為代表進行管理。
所有權稀釋模式，即所有權很分散，但實際還是由家族來管理。
財富管理模式，即外部管理 + 所有權集中在家族內部的模式。
家族繼承模式，即所有權的經營模式。交班的形式多種多樣，交給誰是魄力，怎麼交，就要考驗創業者的智慧了。
合夥制，要放大對人才的話語權價值。何為話語權？就是人們依法享有的提出個人見解的權力，也指控制、影響輿論走向的支配力量。
儒家文化講，「人是天下貴」，貴在哪？貴在讓人才葆有獨善其身的權力，那些在乎專業話語權的智識者，只有邂逅從善如流的組織，才能釋放出價值紅利。避開公司政治這個中心，以放大人才話 語權為中心。
免責聲明：
本文版權歸原作者所有，內容為作者個人觀點，目的在於傳遞更多信息。如涉及作品內容、版權和其它問題，請在30日內與本人聯繫，我們將在第一時間刪除內容！