十年能改變的事太多太多。
2007年7月10日，安踏體育（02020.HK）在香港證券交易所掛牌上市，發行價5.28港元/股，當日市值130億港元。在機構投資者主導的香港市場，沒有人能隨隨便便獲得認可。
2017年7月10日，安踏上市十周年，收盤報26.45港元/股，市值達710億港元。7月3日，安踏的市值就曾首次突破700億港元，距離市值突破600億港元僅僅過去了半年。
10年時間，在港股市場這個所謂的「價值窪地」，安踏股價翻了五倍，市值增長近六倍。這一市值是李寧的5.4倍，是李寧（128.45億港元）、特步（65.72億港元）、361度（58.31億港元）三者之和的2.8倍，在全球也僅次於阿迪達斯、耐克和安德瑪。
10年間從晉江的傳統生產製造企業到躋身全球前四的體育用品管理公司，在安踏的發展歷程中經歷過四次至關重要的轉折點，就是這些重要的節點使安踏在行業的數次洗牌中都成為了最後的倖存者。
在全球體育用品市場上，晉江企業幾乎是中國體育用品的代名詞。除了李寧以外，包括安踏、匹克、特步、361度、貴人鳥、鴻星爾克等等這些「承包」了大半中國市場的體育用品企業幾乎全都來自晉江。
90年代海外訂單滿天飛，養活了無數晉江的製鞋小作坊，當時絕大多數企業都從事簡單的貼牌生產，銷售並不是大家所關心的問題。直到1997年東南亞金融危機，一時間海外訂單量驟減，大批晉江鞋企倒閉，才把很多人從海外代工的「童話故事」里喚醒。
但有些人就是能看得更遠，所以才能從危機中存活下來。早在大家還沉浸在貼牌生產的好光景中，丁世忠就意識到海外代工可能面臨的市場不確定性，並且意識到擁有自己的品牌才是企業得以長期存活的根本。
市場永遠是對的。每一個先意識到問題的人總是不被理解，直到所有人都意識到了問題的存在，才發現有人已經早早占據了制高點。就這樣，丁世忠率先開始了自有品牌的生產銷售，在全國建立代理分銷模式。當然，這在當時是不被理解的。所以在1997年亞洲金融危機來臨的時候，面對無數倒閉的鞋企，已經在全國開了2000多家專賣店的安踏狠狠地打了大家的臉。
品牌意識的覺醒幫助安踏逃過了第一次危機，也幫助安踏實現了從「代工生產」到「品牌批發」模式的第一次轉型。
但是僅僅有品牌是不夠的，品牌不具有知名度依然無法打開市場。除了在全國建立代理分銷模式，1999年當時年營收只有千萬的安踏大手一揮，花了數百萬的代言費邀請孔令輝作為形象代言人，同時大筆投入央視廣告，這次創新開啟了叱吒市場十幾年的「晉江模式」（明星代言+央視廣告）。
2007年安踏體育（02020.HK）在香港證券交易所掛牌上市，成為晉江體育用品製造企業中第一家在香港上市的企業。在國際資本市場上，安踏又走在了同行的前面。
每一個王者的加冕都需要一種儀式感，對於安踏來說，贊助中國奧委會就是這樣一種儀式感。
2008年北京奧運會的成功舉辦將中國體育用品市場推向了一個新的高峰。在這波浪潮之中，對安踏來說最具有轉折意義的就是贊助中國奧委會，這使安踏真正意義上站在了行業的金字塔尖。
在安踏之前，中國奧委會的贊助一直都牢牢掌握在李寧手中，2008年的北京奧運會更將李寧推向了品牌發展的巔峰，成為名副其實的中國運動品牌的代名詞。然而從2009年開始，李寧開始了自己的品牌轉型，品牌定位由原本的中端市場轉變至高端市場，但是這樣的品牌轉型並沒有得到市場的認可，這也成為了李寧品牌衰弱的開始。
也是在2009年，安踏成為了中國奧委會戰略合作夥伴，在倫敦奧運周期里，作為中國代表團的裝備提供商。這一贊助就是連續七年。在過去7年（2009-2016年）與中國奧委會合作期間，安踏的營收增長超過120%，凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。
當然贊助中國奧委會帶給安踏的不僅僅是利潤的增長，對安踏而言更重要的是「代表中國」的認可。現在，安踏已經是24支中國國家隊的贊助商，逐漸成為中國體育品牌新的代言人。
從上世紀90年代開始到21世紀的前十年，中國體育經歷了飛速發展的二十年，伴隨著中國體育的崛起，中國體育用品市場也迎來了快速的增長。
從2007年到2011年間，全國安踏門店總量從4716家增加到7778家，平均每天有兩家安踏門店開業，其中大部分分布在二三四線城市。與此同時，特步、匹克、361°也無一例外都有出色的業績增長。四年間，特步的營收增長超過40億元，匹克翻了4倍多，而增長最快的361°，營收從2007年的3.73億元暴增至2011年的54.61億元，增長近30倍。在北京奧運會成為中國代表的李寧，在2009年營收達到83.87億元，超過了當年阿迪達斯在華的銷售。
然而這樣的快速增長，卻給行業埋下了危機，高速粗放型的擴張累積了大量的庫存。以當時普遍採用的品牌批發模式，品牌生產商將產品銷售到經銷商手中後，產品的銷售就完全由經銷商負責，然而面對巨大的庫存壓力，這樣的模式顯然是不可持續的。
市場總是青睞第一個對危機做出反應的人。面對席捲全行業的庫存危機，安踏率先開始了從「品牌批發商」到「品牌零售商」的第二次轉型。通過為經銷商提供銷售支持、回購產品通過電商渠道銷售等方式，安踏率先走出了庫存危機，這一次安踏又站在了行業的高峰。
對於安踏而言，準確的品牌定位是安踏之所以能在市場上穩步發展的重要原因。一直以來，安踏都專注於面向二、三線城市的大眾中端市場。而耐克、阿迪達斯專注於一線城市的中高端市場，隨著消費升級的大趨勢，中高端市場及垂直領域的市場需求逐漸擴大，對於安踏來說，輕易改變品牌定位是一個很冒險的選擇，收購海外成熟的運動品牌是一個更合理的決定。
2009年，安踏從百麗國際收購了義大利運動休閒品牌斐樂（FILA），正式進軍中高端市場。 2015年12月，安踏完成對滑雪專業品牌斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協議；2017年，又在發布2016年財報當天宣布韓國的科隆（KOLON SPORT）將加入安踏大家庭。從中高端市場到區域市場，再到垂直領域的專業市場，安踏正在逐步實現自己的多品牌、多渠道布局。
2016年，安踏全年實現營業收入133.45億元，與上年同期相比增長20%；實現凈利潤23.85億元，與上年同期相比增長16.9%。這是安踏體育連續三年實現超過20％的收益增長。
縱觀安踏上市十年的發展歷程，不難發現，在每一個重要的轉折點，安踏都做出了對自己而言正確的選擇，這也是為什麼在眾多品牌先後被一次又一次的行業洗牌淘汰出局的時候，安踏卻把別人眼裡的壞時代變成了的自己的好時代。
幸運的人總是跟隨時代的腳步，而不幸的人各有各的不幸。上市十年，安踏交出了一份令人滿意的答卷。也許在未來的十年，如何進一步實現產品的創新，成為一個更酷的品牌是安踏要面對的下一個課題。
·產品同質化嚴重，模式泛濫，如何打造企業核心競爭力？
·企業定位模糊，戰略缺失，商業模式不清晰，企業如何建立護城河?
·企業經營手段過於傳統，重資產，低利潤，如何運用資本槓桿來以小博大，輕公司高利潤？
·行業競爭激烈，企業如何進行創新，產業整合與併購上市？
·股權結構有瑕疵，股東關係惡化，核心人員失去掌控，企業股權到底怎麼設計?
·國家動作頻繁，消費升級，人工智慧，黑科技，區塊鏈革命，企業家方向在哪裡?
·企業家沒有資本思維，過於依賴信貸或民間借貨導致資金斷裂，如何得到資本青睞?
·商業模式如何轉型升級，如何設計企業盈利系統，如何招商引資？
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